Kategorie: Soziale Arbeit

Ein­rich­tungs­in­ter­ne Koope­ra­ti­on als Gelin­gens­fak­tor für die Arbeits­markt­in­te­gra­ti­on von Men­schen mit Behinderungen

• 1. Ein­füh­rung
• 2. Beschäf­tig­te Mitarbeiter:innen und ihr Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeitsmarkt
• 3. Vom Kon­flikt zur Koope­ra­ti­on – Koope­ra­ti­on als Ant­wort auf Kon­flik­te und ihre Bewältigung
• 4. Selbst­re­fle­xi­on von Koope­ra­ti­ons­pro­zes­sen – eine epi­so­dische Interviewstudie
• 5. Aus­wer­tung der geführ­ten epi­so­dischen Inter­views anhand des zir­ku­lä­ren Dekonstruierens
• 6. Dis­kus­si­on, Inter­pre­ta­ti­on der Ergeb­nis­se und Fazit
• 7. Lite­ra­tur­ver­zeich­nis

1. Ein­füh­rung

Das vor­lie­gen­de For­schungs­vor­ha­ben wird in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen (WfbM) durch­ge­führt. Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind nach dem neun­ten Sozi­al­ge­setz­buch (SGB IX) Ein­rich­tun­gen, die Men­schen mit Behin­de­run­gen (sie­he § 2 SGB IX) eine Teil­ha­be am Arbeits­le­ben ermög­li­chen sol­len (sie­he § 219 SGB IX; (Bie­ker, 2013a). Über­ge­ord­ne­tes Ziel der beruf­li­chen Reha­bi­li­ta­ti­on (sie­he Kulig, 2013b) bleibt eine Reinte­gra­ti­on (sie­he Hinz, 2013) in den all­ge­mei­nen Arbeits­markt i.S.v. §49 Abs. (3) SGB IX (sie­he Trost, 2013a). Beruf­li­cher Erfolg lässt sich in die­sem Kon­text als (Wieder-)Herstellung einer Anschluss­fä­hig­keit an beruf­li­che Kar­rie­ren defi­nie­ren, d.h. eine Beschäf­ti­gung außer­halb der Werk­statt, die eine Chan­ce für wei­te­re Ent­wick­lun­gen bie­tet (vgl. Böh­nisch, 2018, S. 225f.; vgl. Cors­ten, 2010, S. 12).

Beruf­li­che Erpro­bun­gen bzw. Prak­ti­ka (vgl. Rebi­en & Spitz­na­gel, 2007, S. 4) sind gera­de „für die Älte­ren […, Anm. PK] über­wie­gend ein Weg aus der Arbeits­lo­sig­keit oder aus einer ande­ren Beschäf­ti­gung“ (sie­he Rebi­en & Spitz­na­gel, 2007, S. 5). Beruf­li­che Erpro­bun­gen sind auch im Sozi­al­recht als „Eig­nungs­fest­stel­lungs- und Trai­nings­maß­nah­men“ (sie­he Joz­wi­ak & Wolff, 2007, S. 1f.) ein bekann­tes Mit­tel, das von Arbeits­agen­tu­ren genutzt wird, um Men­schen aus der Hil­fe­be­dürf­tig­keit her­aus­zu­füh­ren (vgl. Joz­wi­ak & Wolff, 2007, S. 6f.). Die Gestal­tung des suk­zes­si­ven Über­gan­ges in den all­ge­mei­nen Arbeits­markt von Men­schen mit Behin­de­run­gen, sog. beschäf­tig­ten Mitarbeiter:innen (bMA), wird auch in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen über Prak­ti­ka im Sin­ne einer beruf­li­chen Erpro­bung umgesetzt.

Der Über­gang kann ent­we­der im Sin­ne einer wei­ter­füh­ren­den beruf­li­chen Inte­gra­ti­on auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt fort­ge­führt wer­den, sich eine ande­re Mög­lich­keit zur Erpro­bung dar­an anschlie­ßen oder eine Rück­kehr in die Werk­statt erfol­gen. Die­se Über­gän­ge sind im Kon­text gesell­schaft­li­cher Nor­ma­li­tät eng ver­bun­den mit den Begrif­fen „gelin­gen“ oder auch „schei­tern“ und besit­zen damit einen bio­gra­fi­schen und damit sehr per­sön­lich­keits­re­le­van­ten Ein­fluss für die Kli­en­tel (sie­he Klin­govs­ky & Paw­le­wicz, 2015). Der Aus­ge­stal­tung von Über­gän­gen in der beruf­li­chen Inte­gra­ti­on kommt damit eine über­ge­ord­ne­te Rol­le zu, da sie ins­be­son­de­re Gefahr lau­fen kön­nen, bereits erleb­te beruf­li­che Exklu­si­on und deren Fol­gen zu repro­du­zie­ren (sie­he Güh­ne & Rie­del-Hel­ler, 2015). Die Mitarbeiter:innen in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen (MA) sol­len die Rah­men­be­din­gun­gen und Struk­tu­ren aus­ge­stal­ten, die eine Ein­glie­de­rung in den all­ge­mei­nen Arbeits­markt her­stel­len. Damit rückt das Ver­ständ­nis der eige­nen pro­fes­sio­nel­len Rol­le von MA selbst in den Fokus, da sie essen­zi­ell zur Aus­ge­stal­tung ihrer Maß­nah­men bei­tra­gen. Ins­be­son­de­re Koope­ra­ti­on zwi­schen MA und bMA wie auch in Über­ga­ben, d.h. die Koope­ra­ti­on zwi­schen MA unter­ein­an­der trägt damit zur Aus­ge­stal­tung des Über­gan­ges und erfolg­rei­cher Ein­glie­de­rung bei (vgl. Mer­ten et al., 2019, S. 13ff.).

Im Fol­gen­den wird des­halb ein Ein­blick in den Per­so­nen­kreis der beschäf­tig­ten Mit­ar­bei­ten­den in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen gege­ben. Es soll der Fra­ge nach­ge­gan­gen wer­den, wer die­se Men­schen in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind und war­um sie der Ein­glie­de­rung in den all­ge­mei­nen Arbeits­markt bedür­fen. Wie die­ser Über­gang in den all­ge­mei­nen Arbeits­markt aus­ge­stal­tet wird, soll anhand ablau­fen­der Pro­zes­se und Struk­tu­ren her­aus­ge­ar­bei­tet wer­den. Orga­ni­sa­tio­na­le Abhän­gig­keits­ver­hält­nis­se schaf­fen immer auch Kon­flikt­po­ten­tia­le für Pro­fes­sio­nel­le in ihrer Arbeit. Ziel­kon­flik­te domi­nie­ren die Arbeit im Über­gang von der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt und beein­flus­sen auch die gemein­sa­me Arbeit von Akteu­ren vor Ort. Des­halb ist ein grund­le­gen­des Ver­ständ­nis von Kon­flik­ten sowie von erfor­der­li­chen Kom­pe­ten­zen in der Bewäl­ti­gung erfor­der­lich für die Aus­ge­stal­tung von Koope­ra­tio­nen. Pro­fes­sio­nel­le in sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen arbei­ten auf unter­schied­li­chen Ebe­nen im Kli­en­tel­kon­text zusam­men und in unter­schied­li­chen For­men zusam­men. Des­halb ist es not­wen­dig Koope­ra­ti­on und sei­ne Leit­prin­zi­pi­en zu ver­ste­hen, eben­so wie For­men und Ebe­nen der Koope­ra­ti­on in einer sozia­len Orga­ni­sa­ti­on. Dar­auf auf­bau­end wer­den Vor­aus­set­zun­gen sowie und Erfolgs­fak­to­ren für gelin­gen­de Koope­ra­ti­on dargestellt.

Anhand von epi­so­dischen Inter­views (sie­he Flick, 1996) sol­len Pro­fes­sio­nel­le in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen zur Selbst­re­fle­xi­on über ihre fach­li­chen Koope­ra­tio­nen mit ihren Kolleg:innen ange­regt wer­den, um dadurch mög­li­che Zusam­men­hän­ge für die Wei­ter­ent­wick­lung bestehen­der und zukünf­ti­ger Koope­ra­tio­nen offen­zu­le­gen. Ins­be­son­de­re um das Ziel der Koope­ra­ti­on, den Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt von Men­schen mit Behin­de­run­gen zu beglei­ten. Über das zir­ku­lä­re Dekon­stru­ie­ren (sie­he Jaeg­gi et al., 1998) wer­den die Inter­view­ge­sprä­che sys­te­ma­ti­siert und für die Aus­wer­tung und anschlie­ßen­de Dar­stel­lung der Ergeb­nis­se aufbereitet.

2. Beschäf­tig­te Mitarbeiter:innen und ihr Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeitsmarkt

Im Fol­gen­den wird ein Ein­blick in den his­to­risch gewach­se­nen Per­so­nen­kreis und gesetz­lich begrün­de­ten Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen gege­ben. Hier­bei wer­den die Auf­trä­ge nicht nur dar­ge­stellt, son­dern auch inwie­fern die dar­aus resul­tie­ren­den Rol­len einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen im Zusam­men­hang mit­ein­an­der ste­hen. Dabei wird ein beson­de­rer Fokus auf die Aus­ge­stal­tung des Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trags , wel­cher Fokus die­ser Arbeit ist, gelegt.

2.1 Per­so­nen­kreis und Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behinderungen

Nur „Men­schen mit Behin­de­run­gen oder von Behin­de­rung bedroh­te Men­schen erhal­ten Leis­tun­gen […, Anm. PK]“ (§ 1 SGB IX) in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen. „Men­schen mit Behin­de­run­gen sind Men­schen, die kör­per­li­che, see­li­sche, geis­ti­ge oder Sin­nes­be­ein­träch­ti­gun­gen haben, die sie in Wech­sel­wir­kung mit ein­stel­lungs- und umwelt­be­ding­ten Bar­rie­ren an der gleich­be­rech­tig­ten Teil­ha­be an der Gesell­schaft […, Anm. PK] hin­dern kön­nen“ (§ 2 SGB IX) (sie­he Mar­bur­ger, 2020, S. 77). Der Teil­ha­be­be­griff im SGB IX ist an den Ter­mi­nus der Teil­ha­be aus der Behin­der­ten­rechts­kon­ven­ti­on ange­lehnt (vgl. Kulig, 2013a, S. 50) und ent­spricht damit dem bio-psycho-sozia­len Modell der Inter­na­tio­na­len Klas­si­fi­ka­ti­on der Funk­ti­ons­fä­hig­keit, Behin­de­rung und Gesund­heit (ICF) (vgl. Lind­mei­er, 2013, S. 175ff.). Nach Lind­mei­er (2013, S. 175) beschreibt die ICF die gesund­heit­li­che Situa­ti­on als Ergeb­nis von Wech­sel­wir­kun­gen von sog. gesund­heits­zu­sam­men­hän­gen­den Domä­nen und Kon­text­fak­to­ren. Behin­de­rung also eine behin­der­te Teil­ha­be ergibt sich damit aus den nega­ti­ven Zusam­men­hän­gen die­ser Wechselwirkungen.

Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind Ein­rich­tun­gen, die nach dem neun­ten Sozi­al­ge­setz­buch u.a. in §219 SGB IX gere­gelt sind (sie­he Mar­bur­ger, 2020, S. 164f.). Sie sind kon­zi­piert als Insti­tu­tio­nen „[…, Anm. PK] der beruf­li­chen Reha­bi­li­ta­ti­on, die die Teil­ha­be behin­der­ter Men­schen am Arbeits­le­ben durch Ent­wick­lung und För­de­rung ihrer Leis­tungs- oder Erwerbs­fä­hig­keit sowie durch Wei­ter­ent­wick­lung ihrer Per­sön­lich­keit vor­be­rei­ten [sol­len, Anm. PK]“ (sie­he Bie­ker, 2013b, S. 410). Gleich­zei­tig fun­giert sie als Orga­ni­sa­ti­on aber auch als Arbeits­stät­te für Men­schen mit Behin­de­run­gen, deren Ein­glie­de­rung auf den ers­ten „[…, Anm. PK] Arbeits­markt nicht, noch nicht oder nicht wie­der mög­lich erscheint“ (eben­da). Der Pro­zess der beruf­li­chen Reha­bi­li­ta­ti­on in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen glie­dert sich in der Regel in ein drei­mo­na­ti­ges Ein­gangs­ver­fah­ren, in dem der För­der­be­darf erfasst und ers­te Zie­le und Maß­nah­men geplant wer­den, einen Berufs­bil­dungs­be­reich (BBB), in dem die zwei­jäh­ri­ge beruf­li­che Qua­li­fi­zie­rung statt­fin­det, und einen Arbeits­be­reich (AB), der die Teil­ha­be am Arbeits­le­ben (sie­he Bie­ker, 2013a, S. 29f.; sie­he Nie­hoff, 2013, S. 369) über ein arbeit­neh­mer­ähn­li­ches Rechts­ver­hält­nis als beschäf­tig­te Mitarbeiter:innen rea­li­sie­ren soll (vgl. Bie­ker, 2013b, S. 410f.; vgl. Seyd, 2015, S. 151).

Im Jahr 2020 (im Ver­gleich zu 2016) hat­ten nach Zah­len der Bun­des­ar­beits­ge­mein­schaft Werk­stät­ten für Behin­der­te Men­schen 75,38% (2016: 75,89%) der beschäf­tig­ten Mitarbeiter*innen in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen eine geis­ti­ge Beein­träch­ti­gung, 3,99 (2016: 3,39%) der bMA eine kör­per­li­che Beein­träch­ti­gung und 20,64% (2016: 20,72%) der bMA eine psy­chi­sche Beein­träch­ti­gung (sie­he Berg et al., 2018, S. 43, sie­he 2021, S. 37; sie­he Röh, 2018, S. 126). 

Die Anfän­ge der Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen in ihrer heu­ti­gen Gestalt las­sen sich auf die Dis­kus­sio­nen in der Nach­kriegs­zeit in den 1950er Jah­ren zurück­da­tie­ren. Durch Inter­es­sens­ver­bän­de, wie bspw. der Lebens­hil­fe e.V., wur­den neue Betreu­ungs­for­men und ‑struk­tu­ren außer­halb der Fami­li­en gefor­dert (vgl. Stör­mer, 2013, S. 157). In den 1970er Jah­ren der „Deka­de der Reha­bi­li­ta­ti­on“ wur­de der Grund­stein deutsch­land­weit durch das Akti­ons­pro­gramm des Bun­des zur För­de­rung der Reha­bi­li­ta­ti­on gelegt, wovon ins­be­son­de­re Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen pro­fi­tiert haben (vgl. Seyd, 2015, S. 143). Der Weg aus einer För­der­schu­le in eine Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen wur­de zur Selbst­ver­ständ­lich­keit für vie­le Men­schen mit geis­ti­ger Behin­de­rung und been­de­te in den meis­ten Fäl­len damit auch die beruf­li­che Inte­gra­ti­on auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt (vgl. Bie­ker, 2013b, S. 410f.; vgl. Trost, 2013a, S. 57f.). Eine sich ver­ste­ti­gen­de Segre­ga­ti­on des Arbeits­mark­tes war die Fol­ge. Durch Ent­wick­lun­gen, wie bspw. der unter­stütz­ten Beschäf­ti­gung in den 80er Jah­ren, bra­chen die­se Ver­ste­ti­gun­gen lang­sam auf (vgl. Trost, 2013b, S. 381ff.), wur­den aber gleich­zei­tig durch Umstruk­tu­rie­run­gen des Arbeits­mark­tes in den 90er Jah­ren und die fort­schrei­ten­de Digi­ta­li­sie­rung sowie den damit ein­her­ge­hen­den Anfor­de­run­gen in der heu­ti­gen Arbeits­welt wie­der zurück­ge­wor­fen (vgl. Seyd, 2015, S. 152).

Die sich ver­än­dern­den gesell­schaft­li­chen Bedin­gun­gen drück­ten sich im Ver­lauf der Jahr­zehn­te auch in einer sich ver­än­dern­den Geset­zes­la­ge aus. The­sing (2015, S. 48–58) beschreibt in sei­ner Dis­ser­ta­ti­on die his­to­risch gewach­se­nen Rol­len und Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen und dar­aus resul­tie­ren­de Ziel­kon­flik­te, die sich vor allem in der Kol­li­si­on des Insti­tu­ti­ons- und Orga­ni­sa­ti­ons­cha­rak­ters einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen erge­ben (sie­he Abbil­dung 2–1). Die pri­mä­ren Rol­len einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen als Beschäf­ti­gungs­an­bie­ter und Wirt­schafts­un­ter­neh­men haben einen klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­ons­cha­rak­ter. Ins­be­son­de­re die Rol­le als Wirt­schafts­un­ter­neh­men kol­li­diert sowohl mit dem Auf­trag der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen als Bil­dungs- und Reha­bi­li­ta­ti­ons­dienst­leis­ter, den Insti­tu­ti­ons­cha­rak­te­ris­ti­ken, in hohem Aus­maß (eben­da, S. 52ff.). The­sing (2015, S. 52f.) kon­tras­tiert den Kon­flikt mit der Rol­le als Bil­dungs­dienst­leis­ter auf der Ebe­ne der Auf­trags­aus­wahl, ob die­se nach Lukra­ti­vi­tät oder Bil­dungs­po­ten­ti­al aus­ge­wählt wer­den. Auf der ande­ren Sei­te pro­ble­ma­ti­siert er den Reha-Auf­trag für ein Wirt­schafts­un­ter­neh­men als „Fort­gang leis­tungs­fä­hi­ger Beschäf­tig­ter [, der die Pro­duk­ti­vi­tät und den rela­ti­ven Mehr­wert senkt, Anm. PK]“.

Auch auf der Mikroebe­ne der Hand­lungs­ak­teu­re in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen spie­gelt sich der beschrie­be­ne Kon­flikt eben­so wider. Die sog. Fach­kraft zur Arbeits- und Berufs­för­de­rung (FAB) nach §9 Abs. 3 WVO bewegt sich eben­so wie die Ein­rich­tung der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen im Kon­flikt­feld zwi­schen Orga­ni­sa­ti­on und Insti­tu­ti­on. Auf der einen Sei­te ste­hen nach The­sing (2015, S. 58f.) die Rol­len der FAB im Micro­ma­nage­ment und der Pro­duk­ti­on, der Bil­dungs­be­glei­tung und Arbeits­ver­mitt­lung aus einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen hin­aus gegen­über. „Die Anfor­de­run­gen der jewei­li­gen Rol­le durch die Hier­ar­chie­ebe­nen [wer­den, Anm. PK] nach unten wei­ter gereicht […, Anm. PK] bis zu der Stel­le, an der der Ziel­kon­flikt wie­der bei einer Funk­ti­ons­trä­ge­rin zusam­men­fällt: der FAB“ (eben­da, S. 66).

Die­se Anfor­de­run­gen an die FAB auf der Mikroebe­ne stel­len eine struk­tu­rel­le Über­for­de­rung dar und sind im Kon­text des tech­no­lo­gie­de­fi­zi­tä­ren Bil­dungs- und Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­tra­ges von der Ent­schei­dung der Han­del­en­den abhän­gig (vgl. eben­da, S 66). Dar­über hin­aus wirkt sich der Orga­ni­sa­ti­ons­cha­rak­ter nega­tiv auf das Errei­chen der Insti­tu­ti­ons­zie­le aus, da die Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se die­se in ihrer „[…, Anm. PK] zweck­ra­tio­na­len Logik [über­for­men und, Anm. PK] selbst zu Hand­lungs­be­din­gun­gen des Per­so­nals in der WfbM wer­den, ins­be­son­de­re der FABs“ (ebd.), „sodass der Umgang mit die­ser Über­for­de­rung eine Ten­denz zur Pro­duk­ti­ons­ori­en­tie­rung zeigt“ (ebden­da).

2.2 Die Aus­ge­stal­tung des Über­gangs auf den all­ge­mei­nen Arbeitsmarkt

Der Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen hat u.a. das Ziel eines Wech­sels auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt und lässt sich durch einen insti­tu­tio­nel­len Über­gang von einer Werk­statt­be­schäf­ti­gung – dem Drin­nen – hin zu einer betrieb­li­chen Beschäf­ti­gung – dem Drau­ßen – beschrei­ben. Nach §219 Abs. 1 S. 3 SGB IX soll die Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen „den Über­gang geeig­ne­ter Per­so­nen auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt durch geeig­ne­te Maß­nah­men [för­dern; Anm. PK]“. Der Per­so­nen­kreis geeig­ne­ter Per­so­nen wird im Satz 2 mit „[…; Anm. PK] den­je­ni­gen behin­der­ten Men­schen, die wegen Art oder Schwe­re der Behin­de­rung nicht, noch nicht oder noch nicht wie­der auf dem all­ge­mei­nen Arbeits­markt beschäf­tigt wer­den kön­nen“ (§219 Abs. 1 S. 2 SGB IX) kon­kre­ti­siert. The­sing (2015, S. 170) argu­men­tiert vor dem Hin­ter­grund des Art. 27 Abs. 1 S. 1 UN-BRK, dass eine sol­che Unter­schei­dung nicht rechts­kon­form sei und dem­nach alle beschäf­tig­ten Mitarbeiter:innen einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen ein Anrecht auf beruf­li­che Reha­bi­li­ta­ti­on haben und geeig­ne­te Per­so­nen i.S.v. §219 Abs. 1 S. 3 SGB IX sind. Wei­ter­hin sei der „all­ge­mei­ne Arbeits­markt ein unscharf bestimm­ter Begriff, der sich auf Arbeits­ar­ran­ge­ments [bezie­he; Anm. PK], die sich im Erle­ben der Beschäf­tig­ten als Arbeit in regu­lä­ren Betrie­ben außer­halb der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen [dar­stell­ten; Anm. PK]“ (eben­da, S. 173). Geeig­ne­te Maß­nah­men sind The­sing (2015, S. 177) nach „[…; Anm. PK] wech­sel­sei­ti­ge Anpas­sung von Arbeits­markt­be­din­gun­gen und Qua­li­fi­zie­run­gen der Beschäf­tig­ten [und; Anm. PK] Maß­nah­men, die dar­auf abzie­len, dass Indi­vi­du­en in tat­säch­li­chen Inklu­si­ons­er­eig­nis­sen von Teil­sys­te­men des Arbeits­mark­tes kom­mu­ni­ka­tiv adres­siert wer­den“. Die Ver­mitt­lung von beschäf­tig­ten Mit­ar­bei­tern einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen in exter­ne Betrie­be mit geeig­ne­ten Maß­nah­men wird von Mitarbeiter:innen der Werk­statt den FAB (sog. Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen (IB)), die ambu­lant vom regu­lä­ren Werk­statt­be­trieb los­ge­löst agie­ren, durch das Absol­vie­ren von Prak­ti­ka dem Kon­zept der Unter­stütz­ten Beschäf­ti­gung nach „erst plat­zie­ren, dann qua­li­fi­zie­ren“ (vgl. Doo­se, 2007; sie­he Trost, 2013b, S. 381ff.) durch­ge­führt und aus­ge­stal­tet. Sie sind damit nicht den Orga­ni­sa­ti­ons­zwän­gen der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen unter­wor­fen, jedoch aber auf die Koope­ra­ti­on mit den FAB am Werk­statt­stand­ort (sog. Grup­pen­lei­tun­gen) und mit exter­nen Betrie­ben ange­wie­sen, um ihr Ziel zu errei­chen, da sie die Her­kunfts- und Ziel­sys­te­me der Klient:innen im Pro­zess der beruf­li­chen Erpro­bung ausgestalten.

Die indi­vi­du­el­len Prak­ti­ka zur beruf­li­chen Erpro­bung (sie­he Abbil­dung 2–2) ste­hen im Kon­trast zur regu­lä­ren inter­nen Werk­statt­be­schäf­ti­gung, die in Arbeits­grup­pen orga­ni­siert statt­fin­det. Beschäf­tig­te Mitarbeiter:innen aus einer Werk­statt wech­seln somit in einem Prak­ti­kum aus einem grup­pen­päd­ago­gi­schen Kon­text in einen ein­zel­päd­ago­gi­schen Kon­text. Der Pro­zess der beruf­li­chen Erpro­bung wird durch Mitarbeiter:innen einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen ver­mit­telt und aus­ge­stal­tet. Die bMA neh­men selbst­stän­dig oder über eine Mitarbeiter:in am Stand­ort Kon­takt auf. Eine Ent­schei­dung über ein Prak­ti­kum ist damit unab­hän­gig von der Pro­duk­ti­on in Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen. Die Teil­pro­zes­se Erstkontakt/ Pro­fil­ing sowie Akqui­se und Erschlie­ßung fin­den noch in den betrieb­li­chen Bezü­gen der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen statt. Nach einem Erst­kon­takt und anschlie­ßen­der Bil­dung eines beruf­li­chen Pro­fils wird die Ent­schei­dung getrof­fen, ob ein Prak­ti­kum wei­ter­ver­folgt wer­den soll. Soll­te dies nicht der Fall sein, wird die Zusam­men­ar­beit been­det. Bei einem Prak­ti­kums­wunsch wird wei­ter zusam­men nach pas­sen­den Stel­len in Betrie­ben gesucht (Akquise/ Erschlie­ßung, sie­he Abbil­dung 2–2). Kommt es schließ­lich nicht zu einer Ver­ein­ba­rung über ein Prak­ti­kum, so wird ent­schie­den, ob wei­ter zusam­men­ge­sucht wird oder ob die Zusam­men­ar­beit been­det wird. Kommt es zu einer Ver­ein­ba­rung, beginnt anschlie­ßend die eigent­li­che betrieb­li­che Erpro­bung, der Wech­sel in den Betrieb steht bevor – bMA ver­lässt die Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen. Nach einer Ein­ar­bei­tungs- und Coa­ching­pha­se wird der Bedarf an Beglei­tung fest­ge­legt und das Prak­ti­kum idea­ler­wei­se bis zum Schluss nach vier Wochen durch­ge­führt. Eine vor­zei­ti­ge Been­di­gung der Erpro­bung wird als Abbruch defi­niert. An das been­de­te Prak­ti­kum schließt sich eine Aus­wer­tungs­pha­se an. Schließ­lich wird dar­über ent­schie­den, ob eine Ver­mitt­lung in den Betrieb mög­lich ist. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein aus­ge­la­ger­ter Arbeits­platz in einem Betrieb eine ande­re Mög­lich­keit der Beschäf­ti­gung auf dem all­ge­mei­nen Arbeits­markt sein. Ist die­se auch nicht mög­lich oder gewünscht, kön­nen sich wei­te­re Prak­ti­ka in ande­ren Betrie­ben anschlie­ßen oder die bMA keh­ren zurück an den Werk­statt­stand­ort, wo Mit­ar­bei­ten­de der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen die Rück­kehr päd­ago­gisch begleiten.

Aus der Gegen­über­stel­lung von päd­ago­gi­schen Maß­nah­men mit Klient:innen im Pro­zess der beruf­li­chen Erpro­bung (sie­he Tabel­le 2 1, S. 12) wird ersicht­lich, dass die Mit­ar­bei­ten­den am Werk­statt­stand­ort in Abschnit­ten des Pro­zes­ses zeit­gleich mit den Mit­ar­bei­ten­den im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag mit Klient:innen arbei­ten, da die ers­ten drei Abschnit­te des Über­gan­ges noch im Bereich der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen statt­fin­den. Eben­so erfolgt eine Zusam­men­ar­beit nach einer Rück­kehr in die Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen. Mit­ar­bei­ten­de mit dem Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag arbei­ten zu jedem Zeit­punkt des Pro­zes­ses mit Klient:innen auch außer­halb der Werk­statt bspw. im Betrieb der Erprobung.

In der Werk­statt erge­ben sich dadurch Momen­te der Zusam­men­ar­beit, die von den Akteurs­grup­pen indi­vi­du­ell aus­ge­stal­tet wer­den. Im Bereich des Prak­ti­kums (Pro­zess­ab­schnit­te 4–8) fin­den ledig­lich Maß­nah­men durch die MA im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag statt. Eine geplan­te Rück­kopp­lung an den Werk­statt­stand­ort erfolgt ledig­lich bei einer Been­di­gung der Maß­nah­me und anschlie­ßen­der Rück­kehr in die Werk­statt. Die Ana­ly­se des Pro­zes­ses zur beruf­li­chen Erpro­bung zeigt, dass es sowohl Poten­tia­le für mög­li­che Zusam­men­ar­beit zwi­schen den bei­den Akteurs­grup­pen gibt als auch Abschnit­te, in denen kei­ne Zusam­men­ar­beit ein­ge­plant ist.

Die­se Auf­tei­lung begrün­det sich vor allem in der räum­li­chen Aus­ge­stal­tung des Pro­zes­ses zwi­schen der Werk­statt als Stand­ort und dem Prak­ti­kums­be­trieb, da nur die MA im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag Klient:innen außer­halb der Werk­statt beglei­ten. Die MA im Pro­duk­ti­ons­auf­trag sind an die Ein­rich­tung der Werk­statt gebun­den und bil­den im Fal­le einer Rück­kehr ein Auf­fang­netz für die Klient:innen, das ihre Erpro­bung absi­chert, indem so eine Rück­kehr in das Her­kunfts­sys­tem ermög­licht wird. Der Ziel­kon­flikt Pro­duk­ti­on-Reha­bi­li­ta­ti­on ver­schiebt sich damit. Nicht mehr nur eine Akteurs­grup­pe muss die­sen Kon­flikt in sich bewäl­ti­gen, son­dern er wird durch den so aus­ge­stal­te­ten Pro­zess zu einem Kon­flikt zwi­schen zwei Akteurs­grup­pen, die nach ihren jewei­li­gen Auf­trä­gen han­deln und in Tei­len par­al­lel mit den bMA arbei­ten. Dar­aus erge­ben sich sowohl Fra­gen an die erfolg­ten Momen­te der Zusam­men­ar­beit als auch an die die Pro­zess­ab­schnit­te, in denen kei­ne Zusam­men­ar­beit ein­ge­plant ist, da sowohl die erfolg­te als auch nicht erfolg­te Zusam­men­ar­beit einen Ein­fluss auf die Akteurs­grup­pen und ihr päd­ago­gi­sches Han­deln mit den Klient:innen sowie ihre gegen­sei­ti­ge Wahr­neh­mung hat. Die Fra­ge nach der Bewäl­ti­gung des Ziel­kon­flik­tes wird durch die Auf­tei­lung auf zwei Grup­pen nicht gelöst, son­dern nur ver­scho­ben und ein Span­nungs­feld zwi­schen zwei Grup­pen ent­steht, in des­sen Mit­te sich die beschäf­tig­ten Mitarbeiter:innen befin­den, die für die Rea­li­sie­rung ihrer per­sön­li­chen Teil­ha­be gleich­sam auf die gelin­gen­de Zusam­men­ar­beit mit bei­den Grup­pen ange­wie­sen sind.

Der Per­so­nen­kreis einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen setzt sich aus Men­schen mit Teil­ha­be­ein­schrän­kun­gen im Sys­tem des Arbeits­le­bens durch kör­per­li­che, geis­ti­ge, psy­chi­sche Beein­träch­ti­gun­gen sowie Sin­nes­be­ein­träch­ti­gun­gen zusam­men. Die Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen haben sich his­to­risch im Kon­text der Inklu­si­ons­de­bat­te kumu­liert. Die­se Auf­trä­ge ste­hen sowohl auf Geset­zes­ebe­ne als auch auf der Akteurs­ebe­ne in Ziel­kon­flik­ten. Ins­be­son­de­re der Pro­duk­ti­ons­auf­trag steht dabei im Kon­flikt mit dem Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag, der Fokus die­ser Arbeit ist, da Pro­duk­ti­ons­lo­gi­ken den Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag zweck­ra­tio­nal über­for­men. In einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen wer­den des­halb die bei­den Auf­trä­ge auf unter­schied­li­che Akteurs­grup­pen ver­teilt. Die Ein­tritts­ent­schei­dung über einen Reha­bi­li­ta­ti­ons­pro­zess kann so auf der Sei­te der Klient:innen unab­hän­gig vom Kon­flikt Pro­duk­ti­on-Reha­bi­li­ta­ti­on gemacht wer­den. Auf der Sei­te der Mit­ar­bei­ten­den wird der beschrie­be­ne struk­tu­rel­le Ziel­kon­flikt ledig­lich von einem inne­ren Kon­flikt in einer Akteurs­grup­pe zu einem Kon­flikt zwi­schen zwei Akteurs­grup­pen ver­scho­ben. Wodurch ins­be­son­de­re die Akteu­re im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag als Pro­zess­ver­ant­wort­li­che, die unab­hän­gig vom Werk­statt­stand­ort arbei­ten, den Kon­flikt mit den MA am Stand­ort bewäl­ti­gen müs­sen, um eine gelin­gen­de Reha­bi­li­ta­ti­on zu rea­li­sie­ren. Der Fra­ge nach der Art und Wei­se, wie Kon­flik­te bewäl­tigt wer­den und wie Koope­ra­ti­on vor dem Hin­ter­grund eines Kon­flik­tes aus­ge­stal­tet wer­den kann, kommt damit eine beson­de­re Bedeu­tung zu.

3. Vom Kon­flikt zur Koope­ra­ti­on – Koope­ra­ti­on als Ant­wort auf Kon­flik­te und ihre Bewältigung

Die Arbeit im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag befin­det sich auf­grund struk­tu­rel­ler Gege­ben­hei­ten in einem Ziel­kon­flikt zwi­schen Pro­duk­ti­on und Reha­bi­li­ta­ti­on, der sich in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen in einem Span­nungs­feld zwi­schen zwei Akteurs­grup­pen mit Klient:innen im Mit­tel­punkt ent­lädt. Im Fol­gen­den wird des­halb in sozia­le Kon­flik­te ein­ge­führt, wie die­se Ana­ly­siert und wie Kon­flik­te bewäl­tigt wer­den. Koope­ra­ti­on wird vor die­sem Hin­ter­grund als gewinn­brin­gen­de Stra­te­gie gese­hen, die Gewin­ne bei bei­den Akteurs­grup­pen ermög­li­chen kann. Aus die­sem Grund wird im Fol­gen­den ein Ein­blick in die Struk­tur­merk­ma­le pro­fes­sio­nel­ler Koope­ra­ti­on nach Mer­ten et al. (2019) gege­ben, Zie­le und For­men sowie Ebe­nen und Bedin­gun­gen der Koope­ra­ti­on dar­ge­stellt und in den Kon­text einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen ein­ge­ord­net. Abschlie­ßend wird auf Kom­pe­ten­zen zur kon­struk­ti­ven Kon­flikt­be­wäl­ti­gung und in der Koope­ra­ti­on ein­ge­gan­gen, um Anfor­de­run­gen an pro­fes­sio­nel­les Han­deln zu erfas­sen. Anschlie­ßend wird ein Ver­such unter­nom­men Koope­ra­ti­on für die­se Arbeit zu rekon­stru­ie­ren, indem Koope­ra­ti­on defi­niert und Leit­prin­zi­pi­en her­aus­ge­ar­bei­tet wer­den. Die­se wer­den ergänzt um For­men und Ebe­nen der Koope­ra­ti­on, um eine mög­li­che Hand­lungs­ge­stalt der Koope­ra­ti­on zu erfas­sen, sodass abschlie­ßend Vor­aus­set­zun­gen für gelin­gen­de Koope­ra­ti­on und Erfolgs­fak­to­ren sowie eine grund­le­gen­de Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz dar­stellt wer­den können.

3.1 Sozia­le Kon­flik­te und ihre Bewältigung

Für das Ver­ständ­nis der vor­herr­schen­den Kon­flikt­li­ni­en in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen wird im Fol­gen­den eine Ein­füh­rung in sozia­le Kon­flik­te und ihre Struk­tur gege­ben, sodass sich Kon­flik­te folg­lich anhand eines Ana­ly­se­ras­ters beschrei­ben las­sen. Dar­über hin­aus wird ein Ein­blick in mög­li­che Bewäl­ti­gungs­stra­te­gien für vor­lie­gen­de Kon­flik­te gege­ben, da die­se Maß­geb­li­chen Ein­fluss auf die Wahr­neh­mung eben­die­ser haben. In die­sem Kon­text wird in eine Kon­flikt­kom­pe­tenz ein­ge­führt, die ein kon­struk­ti­ves Bear­bei­ten von Kon­flik­ten ermög­li­chen sollen.

Der Defi­ni­ti­on für sozia­le Kon­flik­te nach Glasl (2013, S. 17 in Kae­gi & Käser, 2019, S. 201f.) fol­gend, las­sen sich sozia­le Kon­flik­te als Dif­fe­ren­zen in der Wahr­neh­mung, dem Den­ken bzw. Vor­stel­len, dem Füh­len und dem Wol­len defi­nie­ren, die in der Inter­ak­ti­on zwi­schen Akto­ren ein­tre­ten und so zu Beein­träch­ti­gun­gen in der Ver­wirk­li­chung füh­ren. Balz & Spieß (2009, S. 47f.) füh­ren an, dass gera­de im Zusam­men­hang mit Koope­ra­ti­on inter­per­so­na­le Kon­flik­te von Bedeu­tung sind. Sie zäh­len dazu Bewer­tungs- oder Ziel­kon­flik­te, Beur­tei­lungs­kon­flik­te, Ver­tei­lungs­kon­flik­te und Bezie­hungs­kon­flik­te. Ziel­kon­flik­te, die Fokus die­ser Arbeit sind, las­sen sich durch dif­fe­rie­ren­de Ziel­set­zun­gen bei Akto­ren cha­rak­te­ri­sie­ren, d.h. sie haben unter­schied­li­che Zie­le, die sich in dif­fe­ren­ten Maß­nah­men aus­drü­cken. Auf die Situa­ti­on in der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen bezo­gen heißt das, dass die bei­den Akteurs­grup­pen mit ihren unter­schied­li­chen Auf­trä­gen (Zie­len) an die bMA her­an­tre­ten und mit ihnen zusam­men wei­te­re Zie­le und Maß­nah­men ablei­ten. Dabei las­sen sich bereits aus der Struk­tur der Ziel­di­men­sio­nen (sie­he Kapi­tel 2.1) Unver­ein­bar­kei­ten erken­nen, da die MA im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag mit den bMA eine Ein­glie­de­rung auf dem all­ge­mei­nen Arbeits­markt errei­chen wol­len, wäh­rend die MA im Pro­duk­ti­ons­auf­trag den Wirt­schafts­be­trieb WfbM auf­recht­erhal­ten müs­sen. Die Maß­nah­me der Reha­bi­li­ta­ti­on und damit ver­bun­de­nen Her­aus­füh­rung aus einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen steht damit der Maß­nah­me einer Beschäf­ti­gung im Pro­duk­ti­ons­be­trieb WfbM ent­ge­gen. Die Zie­le divergieren.

Für die Arbeit in Kon­flikt­fel­dern ist es nach Kae­gi & Käser (2019, S. 211) not­wen­dig, einen ana­ly­ti­schen Blick auf Kon­flik­te zu legen. Sie beschrei­ben, dabei drei Dimen­sio­nen von Kon­flik­ten, die für eine Ein­schät­zung von Bedeu­tung sind: die Are­na, die Reich­wei­te und das Kli­ma. Die­se drei Dimen­sio­nen füh­ren sie in ein Ana­ly­se­ras­ter, den sog. Kon­flikt­ana­ly­se­wür­fel (sie­he Abbil­dung 3–1) über, da sie in unter­schied­li­chen Kom­bi­na­tio­nen auf­tre­ten kön­nen und sich Kon­flik­te so durch qua­li­ta­ti­ve Merk­ma­le unter­schei­den las­sen. Die­se drei Dimen­sio­nen mün­den nach Kae­gi & Käser (2019, S. 211) in einen soge­nann­ten Kon­flik­t­an­an­ly­se­wür­fel. Mit­hil­fe des­sen sich Kon­flik­te bild­lich in einem drei­di­men­sio­na­len Raum dar­stel­len und beschrei­ben las­sen. Die Are­na beschreibt, wel­che Akto­ren an Kon­flik­ten betei­ligt sind. Je nach Aktor, der eine Per­son, Grup­pe, Orga­ni­sa­ti­on oder sogar ein Teil der Gesell­schaft sein kann, ver­än­dert sich die Dyna­mik in Konflikten.

So wird des­halb zwi­schen der mikro­so­zia­len Are­na (weni­ge Per­so­nen in face-to-face Inter­ak­tio­nen), der meso­so­zia­len Are­na (Grup­pen unter­schied­li­cher Grö­ße als sozia­le Ein­hei­ten) sowie der makro­so­zia­len Are­na (Inter­es­sen­ver­bän­de oder auch poli­ti­sche Orga­ni­sa­tio­nen, die in die Gesell­schaft wir­ken) unter­schie­den. (vgl. Kae­gi & Käser, 2019, S. 207f.)

In der Reich­wei­te von Kon­flik­ten wird zwi­schen der Frik­ti­on, dem Posi­ti­ons­kampf und der Sys­tem­ver­än­de­rung unter­schie­den. Hier­bei geht es um das the­ma­ti­sche Aus­maß, heißt wie groß ist der Kon­flikt. Bei Frik­tio­nen geht es um rela­tiv enge The­men, die Kom­pe­ten­zen und Posi­tio­nen der Gegen­par­tei­en unbe­rührt las­sen, d.h. bspw. Strei­tig­kei­ten inhalt­li­cher Natur über die eine oder ande­re Metho­de. Bei Posi­ti­ons­kämp­fen geht es um Bezie­hungs- und Macht­fra­gen, die letzt­lich in einer ver­än­der­ten Posi­ti­on bzw. Neu­ord­nung im Sys­tem mün­den. Die Akto­ren wol­len folg­lich die Posi­ti­ons­ver­hält­nis­se ver­än­dern und kämp­fen des­halb gegen­ein­an­der um die­se Posi­ti­on. Sys­tem­ver­än­de­run­gen gehen dar­über hin­aus. Hier­bei geht es um die Ver­än­de­run­gen, die das gan­ze Sys­tem betrifft. So kann hier­bei die grund­sätz­li­che Art und Wei­se der Arbeit in einer Orga­ni­sa­ti­on in Fra­ge gestellt wer­den und bis­he­ri­ge Ansät­ze wür­den zuguns­ten ande­rer Ansät­ze ver­wor­fen. (vgl. Kae­gi & Käser, 2019, S. 208f.)

Das Kon­flikt­kli­ma wird in zwei gegen­sätz­li­che Dimen­sio­nen unter­teilt (vgl. Kae­gi & Käser, 2019, S. 209ff.). Das Kli­ma wird defi­niert durch die domi­nie­ren­den Ver­hal­tens­wei­sen der Kon­flikt­par­tei­en. So gibt es laut Glasl hei­ße und kal­te Kon­flik­te. In hei­ßen Kon­flik­ten herrscht ein offe­ner Kampf zwi­schen Posi­tio­nen und die Par­tei­en ver­su­chen sich gegen­sei­tig von der eige­nen Posi­ti­on zu über­zeu­gen. Neben die­ser Über­ak­ti­vi­tät gibt es aber gleich­sam auch eine Über­emp­find­lich­keit bei der Ver­tei­di­gung der eige­nen Posi­ti­on. Offe­ne Angrif­fe und vie­le Emo­tio­nen sind die Fol­ge. Über­ei­fer wird hier als Hand­lungs­ma­xi­me beschrie­ben. Kal­te Kon­flik­te stel­len den Gegen­pol zu den hei­ßen Kon­flik­ten dar. Die Akti­vi­tä­ten wir­ken eher gelähmt und es herr­schen Frust und ande­re Res­sen­ti­ments, die die Kon­flikt­par­tei­en auch noch außer­halb von direk­ten Kon­flikt­si­tua­tio­nen und nach­träg­lich beein­flus­sen. Die Fron­ten ver­här­ten sich und direk­te Kon­fron­ta­tio­nen wer­den ver­mie­den. Es wird ver­sucht, die ande­re Par­tei bei der Umset­zung ihrer Zie­le zu behin­dern. Als Hand­lungs­ma­xi­me ste­hen hier Pro­ze­du­ren im Vordergrund.

Nicht jeder Kon­flikt ist gleich. Kon­flik­te kön­nen sich auf unter­schied­li­chen struk­tu­rel­len Ebe­nen abspie­len. Sie kön­nen sich um einen engen the­ma­ti­schen Fokus dre­hen oder auch alles in einer Orga­ni­sa­ti­on in Fra­ge stel­len. Eben­so unter­schei­den sie sich in ihrer Dyna­mik und ver­lau­fen bspw. wie ein offe­ner Kampf oder auch wie ver­deck­te Machen­schaf­ten im Hin­ter­grund. Der Kon­flikt­ana­ly­se­wür­fel ermög­licht somit nicht nur eine Dar­stel­lung von Kon­flik­ten, son­dern auch die Mög­lich­keit unter­schied­li­che Kon­flikt­si­tua­tio­nen qua­li­ta­tiv zu unter­schei­den. Die­se Unter­schei­dung wird durch die Beschrei­bung in den drei Dimen­sio­nen Are­na, Reich­wei­te und Kli­ma ermög­licht und gibt Pro­fes­sio­nel­len damit ein Werk­zeug für eine ers­te Beschrei­bung von Kon­flikt­si­tua­tio­nen. So kön­nen sie einen ers­ten Ein­druck von vom Aus­maß und der Dyna­mik erlan­gen. Neben den For­men und Dimen­sio­nen von Kon­flik­ten, die maß­geb­lich für die Ana­ly­se und Beschrei­bung von Kon­flik­ten genutzt wer­den, beschreibt Tho­mas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.) For­men der Kon­flikt­be­wäl­ti­gung, die in Orga­ni­sa­tio­nen von Bedeu­tung sind. Bei der Kon­flikt­be­wäl­ti­gung geht es dar­um, wie Kon­flik­te durch Akto­ren been­det wer­den (vgl. Spieß, 2021). Tho­mas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.) beschreibt die Bewäl­ti­gung ent­lang von zwei Dimen­sio­nen: der Durch­set­zung, d.h. inwie­fern die eige­nen Inter­es­sen ver­folgt wer­den, und den bei­den Polen Koope­ra­ti­on und Nicht­ko­ope­ra­ti­on. Dar­aus erge­ben sich fünf Kon­flikt­sti­le (sie­he Abbil­dung 3–2), die unter­schied­li­che For­men der Kon­flikt­be­wäl­ti­gung dar­stel­len: Kon­kur­renz, Anpas­sung, Kom­pro­miss, Ver­mei­dung und Zusam­men­ar­beit. Unter dem Kon­flikt­stil der Kon­kur­renz wird ein Zwang zur Kon­flikt­hand­lung ver­stan­den, d.h. eige­ne Inter­es­sen wer­den ohne Rück­sicht auf ande­re Par­tei­en durch­ge­setzt. Kon­kur­renz ist eine Gewinn-Ver­lust-Stra­te­gie, bei der eine Par­tei gewinnt und die ande­re Par­tei ver­liert. Hier­bei kann es zu nega­ti­ven Ent­wick­lun­gen in der wei­te­ren Zusam­men­ar­beit kom­men, da sich die Gegen­par­tei­en in zukünf­ti­gen Situa­tio­nen ver­wei­gern könn­ten. Bei Akto­ren, die in Kon­flik­ten die Bewäl­ti­gungs­form der Anpas­sung aus­üben, wird auf die Durch­set­zung eige­ner Inter­es­sen ver­zich­tet, um die Wogen zu glät­ten. Die eige­nen Bedürf­nis­se kom­men des­halb oft zu kurz. Auch hier liegt eine Ver­lust-Gewinn-Stra­te­gie jedoch in ande­re Kon­stel­la­ti­on vor. Bei einem Kom­pro­miss kön­nen bei­de Par­tei­en ihre Inter­es­sen nicht voll­ends durch­set­zen, somit ist nicht nur eine Par­tei die Verliererin.

Durch die Stra­te­gie der Ver­mei­dung blei­ben Pro­ble­me bestehen, was dazu führt, dass bei­de ver­lie­ren – Ver­lust-Ver­lust-Stra­te­gie. Einer Kon­fron­ta­ti­on wird aus dem Weg gegan­gen, sodass Pro­ble­me ledig­lich ver­scho­ben wer­den. Die Zusam­men­ar­beit ist für bei­de Kon­flikt­par­tei­en ein Gewinn, da bei­de Par­tei­en durch Koope­ra­ti­on ihre Inter­es­sen durch­set­zen kön­nen. Es ent­ste­hen Syn­er­gie­ef­fek­te – Gewinn-Gewinn-Stra­te­gie. Da Kon­flik­te auf so unter­schied­li­che Art und Wei­se bewäl­tigt wer­den kön­nen hat Herr­mann (2013, S. 32f. in Kae­gi & Käser, 2019, S. 203) soge­nann­te „Basis­kom­pe­ten­zen zum Umgang mit Kon­flik­ten in der Sozia­len Arbeit“, die sich in drei Teil­kom­pe­ten­zen auf­tei­len, beschrie­ben: die Selbst‑, Fall- und Sys­tem­kom­pe­tenz. Unter der Selbst­kom­pe­tenz wird ein Erken­nen des Selbst im Kon­flikt ver­stan­den, d.h. es geht dar­um eige­ne Antei­le oder auch Hand­lungs­mus­ter auf­grund eige­ner Kon­flikt­bio­gra­fien erken­nen zu kön­nen und inwie­fern die­se mit dem fach­li­chen Auf­trag und sei­ner Ver­wirk­li­chung im Zusam­men­hang ste­hen. Die Fall­kom­pe­tenz geht über das Selbst hin­aus und nimmt die kon­flikt­haf­te Situa­ti­on in den Fokus. Pro­fes­sio­nel­le sol­len dem­nach in der Lage dazu sein, die Kon­flikt­si­tua­tio­nen zu erken­nen und zu ana­ly­sie­ren und wir­ken dees­ka­lie­rend, da sie ent­spre­chen­de Zie­le und Hand­lungs­schrit­te ein­lei­ten kön­nen. Die Sys­tem­kom­pe­tenz beschreibt die Fähig­keit zum Per­spek­tiv­wech­sel auf ande­re Pro­fes­si­ons­lo­gi­ken und die Fähig­keit mit ande­ren Pro­fes­sio­nen zusam­men­zu­ar­bei­ten. Auch wird hier­un­ter die Fähig­keit zum Erken­nen, Ana­ly­sie­ren und Bear­bei­ten von struk­tu­rel­len Kon­flikt­po­ten­tia­len in und zwi­schen Orga­ni­sa­tio­nen ver­stan­den. (vgl. Herr­mann, 2013, S. 32f. in Kae­gi & Käser, 2019, S. 203)

In Orga­ni­sa­tio­nen befin­den sich Indi­vi­du­en und Grup­pen in einem Abhän­gig­keits­ver­hält­nis. In einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind die MA im Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag und im Pro­duk­ti­ons­auf­trag durch ihre gemein­sa­me Arbeit mit einem bMA in einem Abhän­gig­keits­ver­hält­nis. Die unter­schied­li­chen Auf­trä­ge die­ser bei­den Grup­pen kön­nen als Ziel­kon­flik­te zu Tage tre­ten, da die bei­den Grup­pen ver­su­chen, von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Zie­le zu errei­chen. Mit­hil­fe des Kon­flikt­ana­ly­se­wür­fels kön­nen Kon­flik­te ana­ly­siert und unter­schie­den wer­den. Die­se Ana­ly­se bie­tet einen ers­ten Zugang für Pro­fes­sio­nel­le, um ein Ver­ständ­nis der Kon­flikt­si­tua­tio­nen zu erlan­gen. Damit Kon­flik­te so bewäl­tigt wer­den kön­nen, dass bei­de Kon­flikt­par­tei­en mit einem Gewinn aus der Situa­ti­on gehen kön­nen, ist Koope­ra­ti­on not­wen­dig. Für eine erfolg­rei­che Kon­flikt­be­wäl­ti­gung wur­den des­halb Basis­kom­pe­ten­zen zum pro­fes­sio­nel­len Umgang mit Kon­flik­ten beschrie­ben, die Pro­fes­sio­nel­le in drei Dimen­sio­nen zur kon­struk­ti­ven Kon­flikt­be­wäl­ti­gung im Sin­ne einer Koope­ra­ti­on befä­hi­gen sollen

3.2 Koope­ra­ti­on als inten­dier­te Zusam­men­ar­beit – eine Rekonstruktion

Für das Ver­ständ­nis der Koope­ra­ti­on als mög­li­che Ant­wort auf vor­herr­schen­de Ziel­kon­flik­te in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen, wird ein Ver­such unter­nom­men, Koope­ra­ti­on für die Unter­su­chung der Zusam­men­ar­beit im Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt zugäng­lich zu machen. Hier­für wird Koope­ra­ti­on mit sei­nen Leit­prin­zi­pi­en defi­niert und anschlie­ßend durch For­men und Ebe­ne der Koope­ra­ti­on struk­tu­riert. Abschlie­ßend wird auf Vor­aus­set­zun­gen und Erfolgs­fak­to­ren sowie eine Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz ein­ge­gan­gen, um Fak­to­ren für das Gelin­gen koope­ra­ti­ven Han­delns zu erfassen.

Koope­ra­ti­on wird nach van San­ten & Seckin­ger (2003, S. 29 in Mer­ten et al., 2019, S. S. 19) als ein „Ver­fah­ren der inten­dier­ten Zusam­men­ar­beit [ver­stan­den; Anm. PK], bei dem im Hin­blick auf geteil­te oder sich über­schnei­den­de Ziel­set­zun­gen durch Abstim­mung der Betei­lig­ten eine Opti­mie­rung von Hand­lungs­ab­läu­fen und/oder eine Erhö­hung von Hand­lungs­fä­hig­keit bzw. Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ange­strebt wird“. Koope­ra­ti­on lässt sich damit durch ein „bewuss­tes und plan­vol­les Her­an­ge­hen bei der Zusam­men­ar­beit sowie durch Pro­zes­se der gegen­sei­ti­gen Abstim­mung“ (sie­he Balz & Spieß, 2009, S. 19f.) beschrei­ben. Sie wird damit zu einer „inten­dier­ten Zusam­men­ar­beit am glei­chen Gegen­stand bezie­hungs­wei­se an der glei­chen sozia­len Pro­blem­stel­lung“ (sie­he Mer­ten et al., 2019, S. S. 22). Die Hal­tun­gen und Hand­lun­gen in Koope­ra­tio­nen stüt­zen sich im Kern auf die Gedan­ken der Wech­sel­sei­tig­keit oder auch Rezi­pro­zi­tät, d.h. der gegen­sei­ti­ge Aus­gleich steht im Vor­der­grund (vgl. eben­da), eben­so wie Gleich­wer­tig­keit, Par­ti­zi­pa­ti­on und Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät und sie wird in den Sys­te­men von Pro­fes­si­on und Orga­ni­sa­ti­on erbracht. Koope­ra­ti­on gelingt vor die­sem Hin­ter­grund, wenn es „Mög­lich­kei­ten zur Ziel­ab­stim­mung, zum Infor­ma­ti­ons­aus­tausch, wech­sel­sei­ti­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on und gegen­sei­ti­ger Unter­stüt­zung, kon­struk­ti­ver Pro­blem­dis­kus­sio­nen [sowie Zeit für Erpro­bun­gen und die Ent­wick­lung von Ver­trau­en gibt; Anm. PK]. Eine koope­ra­ti­ve Situa­ti­on setzt zudem Ent­schei­dungs- und Hand­lungs­frei­heit der betei­lig­ten Part­ner vor­aus.“ (sie­he eben­da). Koope­ra­ti­on rich­tet sich folg­lich nach Mer­ten et al. (2019, S. S. 23–29) nach sie­ben Leit­prin­zi­pi­en und Aspek­ten im Sin­ne von Struk­tur­merk­ma­len und Hand­lungs­ma­xi­men: Wer­te, Par­ti­zi­pa­ti­on, Pro­fes­si­on, Orga­ni­sa­ti­on, Wir­kung, Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät und Kommunikation.

Die Sozia­le Arbeit agiert in sozia­len Pro­blem­la­gen, indem Pro­fes­sio­nel­le in sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen sozia­le Pro­ble­me ana­ly­sie­ren, bear­bei­ten, ver­wal­ten und lin­dern. Die Berufs­ethik des Deut­schen Berufs­ver­ban­des für Sozia­le Arbeit e. V. (DBSH) beschreibt den „Gegen­stand der Sozia­len Arbeit [als, Anm. PK] sozia­le Pro­blem­la­gen von Per­so­nen. Sozia­le Pro­blem­la­gen sind Lebens­la­gen, in denen die sozia­le Exis­tenz von Per­so­nen gefähr­det ist. Die sozia­le Exis­tenz von Per­so­nen ist gefähr­det, wenn die Selbst­stän­dig­keit, Teil­ha­be oder mate­ri­el­le Grund­si­cher­heit nicht sicher­ge­stellt ist“ (sie­he Greu­ne et al., 2014, S. 27). Die Kon­struk­ti­on eines sozia­len Pro­blems ist in ers­ter Linie auf ein Wert­ur­teil und nicht eine fach­li­che Begrün­dung zurück­zu­füh­ren. Des­halb müs­sen Pro­fes­sio­nel­le der Sozia­len Arbeit ihre Wert­ur­tei­le trans­pa­rent und nach­voll­zieh­bar machen. (vgl. Mer­ten et al., 2019, S. 26)

Par­ti­zi­pa­ti­on oder auch Teil­ha­be ist dem­nach eng ver­knüpft mit den berufs­ethi­schen Wer­ten der Sozia­len Arbeit und hat ist in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe für Men­schen mit Behin­de­run­gen obers­te Ziel­di­men­si­on. So bie­ten bspw. auch Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen Leis­tun­gen zur Teil­ha­be am Arbeits­le­ben an. Par­ti­zi­pa­ti­on als Struk­tur­merk­mal der Koope­ra­ti­on geht aber über blo­ße Leis­tungs­an­ge­bo­te hin­aus. Hier­bei geht es immer um Betrof­fe­ne. Im Fall der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind dies Men­schen mit Behin­de­run­gen, die „nicht, noch nicht oder nicht wie­der“ einer Beschäf­ti­gung auf dem all­ge­mei­nen Arbeits­markt nach­ge­hen. Nach Uebel­hart & Zängl (2013, S. 21 in Mer­ten et al., 2019, S. 26) hat Sozia­le Arbeit „in koope­ra­ti­ven Pro­zes­sen dafür zu sor­gen, dass Par­ti­zi­pa­ti­on für die ein­zel­nen Men­schen mög­lich wird, dass sie selbst­wirk­sam wer­den und im Rah­men ihrer Mög­lich­kei­ten ent­schei­den kön­nen, wel­che Orga­ni­sa­ti­on bei­zu­zie­hen ist, um sozia­le Her­aus­for­de­run­gen zu lösen“. Die selbst­stän­di­ge Ent­schei­dung wird in der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen bspw. in Pro­zes­sen umge­setzt. Beim Pro­zess der beruf­li­chen Erpro­bung (sie­he Kapi­tel 2.2) kön­nen bMA selbst über den Ein­tritt in wei­ter­füh­ren­de Reha­bi­li­ta­ti­ons­maß­nah­men aus Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen her­aus ent­schei­den und Kon­takt zu den Mit­ar­bei­ten­den aufnehmen.

Die bei­den Prin­zi­pi­en der Pro­fes­si­on und der Orga­ni­sa­ti­on gehö­ren zu den „gesell­schaft­li­chen Leis­tungs­sys­te­men“ (sie­he Mer­ten et al., 2019, S. 22). So wird die Pro­fes­si­on Sozia­le Arbeit als gesell­schaft­li­ches Funk­ti­ons­sys­tem defi­niert und Orga­ni­sa­tio­nen als sozia­le Sub­funk­ti­ons­sys­te­me der Sozia­len Arbeit. Unter dem Leit­prin­zip der Pro­fes­si­on wird die Ver­pflich­tung gegen­über der eige­nen Pro­fes­si­on ver­stan­den, d.h. die Hal­tun­gen, Ein­stel­lun­gen und Posi­tio­nen der eige­nen Pro­fes­si­on wert­schät­zen, ein­hal­ten und ver­tre­ten. Wäh­rend unter der Orga­ni­sa­ti­on als Leit­prin­zip die Ver­pflich­tun­gen gegen­über dem Kon­text der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on wie Leit­bild, Auf­trag, Kon­zept und Umwelt ver­stan­den wird. Pro­fes­sio­nel­les Han­deln in der Sozia­len Arbeit ist dabei geprägt von begrenz­ter Stan­dar­di­sier­bar­keit der Inter­ven­tio­nen sowie durch das Ein­brin­gen von Pro­fes­sio­nel­len als gan­ze Per­son in den Hil­fe­pro­zess, um trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen aus­zu­ge­stal­ten. Ins­be­son­de­re an die­sem Aspekt wird das ein­gangs beschrie­be­ne Tech­no­lo­gie­de­fi­zit von päd­ago­gi­schen Maß­nah­men im Kon­trast zum stan­dar­di­sier­ten öko­no­mi­schen Han­deln der Pro­duk­ti­ons­lo­gi­ken deut­lich (sie­he Kapi­tel 2.1). Die Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen sind durch gesetz­li­che Vor­ga­ben defi­niert und stel­len Wider­sprüch­lich­kei­ten dar, die durch die Pro­fes­sio­nel­len bewäl­tigt wer­den müs­sen. Die­se Span­nung wird durch das Leit­prin­zip der Orga­ni­sa­ti­on ver­stärkt. Die insti­tu­tio­nel­len Auf­trä­ge zur Bil­dung und Reha­bi­li­ta­ti­on kön­nen mit dem Leit­prin­zip der Pro­fes­si­on ein­her­ge­hen, da sie über die Beschäf­ti­gung in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen hin­aus ver­su­chen die Hand­lungs­fä­hig­keit zu erhö­hen und Lebens­be­din­gun­gen der bMA zu ver­bes­sern, indem eine Ein­glie­de­rung auf dem all­ge­mei­nen Arbeits­markt durch Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung und eine Beschäf­ti­gung außer­halb der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen geför­dert wer­den, wäh­rend die orga­ni­sa­tio­na­len Auf­trä­ge als Beschäf­ti­gungs­an­bie­ter und Wirt­schafts­un­ter­neh­men dazu in einem Span­nungs­feld ste­hen. Sie ent­la­den sich in einer Spal­tung in orga­ni­sa­tio­na­le und insti­tu­tio­nel­le Auf­trä­ge, die mit­ein­an­der kon­kur­rie­ren und so Koope­ra­tio­nen für die Akto­ren erschwe­ren. Pro­fes­sio­nel­le ste­hen des­halb vor der Her­aus­for­de­rung, die Span­nun­gen vor dem Hin­ter­grund ihrer eige­nen Pro­fes­si­on mit ihrer Orga­ni­sa­ti­on in Ein­klang zu brin­gen (vgl. Mer­ten et al., 2019, S. 24f.).

Die Span­nung zwi­schen der Pro­fes­si­on und Orga­ni­sa­ti­on resul­tie­ren dem­nach durch gesetz­lich ver­an­ker­te Wir­kungs­zie­le, die in der Orga­ni­sa­ti­on durch Pro­fes­sio­nel­le erreicht wer­den sol­len. Die Leit­idee der Wir­kung nach Mer­ten et al. (2019, S. 25) beschreibt, wie „gemein­schaft­li­che Auf­ga­ben erfüllt, ein gemein­sa­mer Gegen­stand bear­bei­tet und sich auf die Erfül­lung eige­ner und gemein­sa­mer Zie­le kon­zen­triert wird“. Pro­fes­sio­nel­les Han­deln soll­te dabei nach Mer­ten et al. (2019, S. 25) fol­gen­de Wir­kungs­zie­le in den Fokus nehmen:

• Ver­meh­rung und Opti­mie­rung der klient:innenbezogenen Hand­lungs­op­tio­nen und Ver­bes­se­rung der Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz der betei­lig­ten Fachkräfte;
• Koor­di­na­ti­on der fach­li­chen, struk­tu­rel­len und per­so­na­len Res­sour­cen und Ver­mei­den von Dop­pel­spu­rig­kei­ten im Behandlungsprozess;
• Ver­bes­se­rung des gegen­sei­ti­gen Infor­ma­ti­ons­flus­ses und Wis­sens­trans­fers sowie Stei­ge­rung des Wis­sens über die ande­ren Kooperationspartner:innen;
• Ver­bes­se­rung der Ziel­er­rei­chung und Ergeb­nis­qua­li­tät und Ver­min­de­rung von Folgekosten;
• Ver­bes­se­rung der orga­ni­sa­tio­na­len und fach­li­chen Kom­pe­ten­zen als ler­nen­de Organisation;
• Stei­ge­rung der gemein­sa­men Wett­be­werbs­fä­hig­keit und För­de­rung des soli­da­ri­schen Handelns;
• Ver­bes­se­rung der wirt­schaft­li­chen Situa­ti­on (Kos­ten-Nut­zen-Bewusst­sein) und Siche­rung der eige­nen Zukunft durch geziel­te Zusam­men­ar­beit.
  (sie­he Mer­ten et al., 2019, S. 25)

Die unter­schied­li­chen Auf­trags­la­gen der MA in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen bedür­fen der Kom­mu­ni­ka­ti­on und fer­ner auch der Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät, um in einen kom­mu­ni­ka­ti­ven Pro­zess der Koor­di­na­ti­on über­zu­ge­hen. Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät als Leit­prin­zip basiert auf dem Gedan­ken, dass unter­schied­lichs­te Wirk­lich­keits­kon­struk­tio­nen zu mehr Hand­lungs­op­tio­nen füh­ren kön­nen, d.h. die Offen­le­gung von inter­dis­zi­pli­nä­ren und mul­ti­per­spek­ti­vi­schen Sicht­wei­sen und Hand­lungs­lo­gi­ken ermög­licht die Erwei­te­rung der Zugän­ge für die Bear­bei­tung des Hil­fe­pro­zes­ses. Die Koor­di­na­ti­on die­ser Infor­ma­tio­nen hin zu gemein­sa­men Zie­len gelingt durch Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die­se wird „ver­stan­den als ver­ba­ler oder auch non­ver­ba­ler Aus­tausch von Infor­ma­tio­nen“ (sie­he Mer­ten et al., 2019, S. 26). In einem sol­chen kom­mu­ni­ka­ti­ven Koor­di­nie­rungs­pro­zess, geht es um die Aus­rich­tung ver­schie­de­ner Akteu­re auf ein Ziel, um inten­dier­te Zie­le erreich­bar zu machen. Kom­mu­ni­ka­ti­on mana­get folg­lich die Abhän­gig­kei­ten zwi­schen den betei­lig­ten Akteu­ren. Sie ist dabei ange­wie­sen auf „kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren und ‑gefä­ße, Ver­hand­lungs­ge­schick, Kon­flikt­fä­hig­keit, Infor­ma­tio­nen zu rele­van­ten Daten und Trans­pa­renz über die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­par­tei­en“ (sie­he Mer­ten et al., 2019, S. 26). Kom­mu­ni­ka­ti­on ist damit der zen­tra­le Vek­tor der Koope­ra­ti­on und als Aus­tausch­be­zie­hung anfäl­lig für Miss­ver­ständ­nis­se und Konflikte.

Die Art und Wei­se, wie in koope­ra­ti­vem Han­deln kom­mu­ni­ziert wird, um gemein­sam Zie­le zu errei­chen, ermög­licht es nach Spieß (1996, 1998, 2004 in Balz & Spieß, 2009, S. 35ff.) die Koope­ra­ti­on in drei Dimen­sio­nen zu unter­tei­len: die stra­te­gi­sche Koope­ra­ti­on, die empa­thi­sche Koope­ra­ti­on und die Pseu­do­ko­ope­ra­ti­on. Stra­te­gi­sche Koope­ra­ti­on ist durch „ratio­na­len und ziel­ge­rich­te­ten Nut­zen“ (sie­he Balz & Spieß, 2009, S. 35) cha­rak­te­ri­siert, sodass mög­lichst effek­tiv Zie­le ohne zusätz­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se des gegen­sei­ti­gen Ver­ste­hens abge­ar­bei­tet wer­den (vgl. Balz & Spieß, 2009, S. 35). Dem­ge­gen­über steht die empa­thi­sche Koope­ra­ti­on, bei der eben die­ser Ver­stän­di­gungs­pro­zess die Grund­vor­aus­set­zung für das koope­ra­ti­ve Han­deln ist, d.h. durch Kom­mu­ni­ka­ti­on der Betei­lig­ten, die gegen­sei­ti­gen Inten­tio­nen zu ver­ste­hen und sich durch Ein­ver­ständ­nis als gegen­sei­ti­ge Part­ner zu gewin­nen (vgl. eben­da.). Lie­gen kei­ne gemein­sa­men Zie­le vor, kann dies zu einer sowohl stra­te­gi­schen als auch empa­thi­schen Pseu­do­ko­ope­ra­ti­on füh­ren, d.h. es kommt zu einem „Als-ob-Han­deln“ (sie­he Balz & Spieß, 2009, S. 36) mit ober­fläch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on auf for­ma­ler Ebe­ne ohne gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en (vgl. ebenda.).

Koope­ra­ti­on lässt sich aber nicht nur „anhand von Leit­prin­zi­pi­en und Aspek­ten im Sin­ne von Struk­tur­merk­ma­len und Hand­lungs­ma­xi­men“ (vgl. Mer­ten et al., 2019, S. S. 23–29) betrach­ten oder anhand sei­ner kom­mu­ni­ka­ti­ven Hand­lungs­wei­sen. Koope­ra­ti­on lässt sich anhand von unter­schied­li­chen Akteurs­ebe­nen beschrei­ben. Balz & Spieß (2009, S. 20–28) unter­such­ten Koope­ra­ti­on auf drei Ebe­nen. Dazu gehört die indi­vi­du­el­le Ebe­ne, die inter­per­so­nel­le Ebe­ne sowie die struk­tu­rel­le Ebe­ne. Auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums spie­len „Per­sön­lich­keits­merk­ma­le, Wert­hal­tun­gen, Ein­stel­lun­gen und Ver­trau­en eine wich­ti­ge Rol­le“ (sie­he Balz & Spieß, 2009, S. 21). Balz & Spieß (2009, S. 21f.) benen­nen als bedeu­ten­de Per­sön­lich­keits­merk­ma­le „emo­tio­na­le Sta­bi­li­tät, Extra­ver­si­on, Offen­heit für Erfah­run­gen, Freundlichkeit/Verträglichkeit und Beharrlichkeit/Gewissenhaftigkeit“ aus den „Big Five“ (sie­he Coas­ta und McCa­re, 1992; Per­vin, 2000 in Balz & Spieß, 2009, S. 21). Eben­so erleich­te­re die Fähig­keit zur Empa­thie den kom­mu­ni­ka­ti­ven Abstim­mungs­pro­zess (vgl. eben­da.). Indi­vi­du­el­le Wert­hal­tun­gen, die „kol­lek­ti­ve Moral, sozia­les Inter­es­se und sozia­le Ver­ant­wor­tung, pro­so­zia­le Ori­en­tie­rung sowie die Sor­ge um ande­re“ beto­nen, haben nach Balz & Spieß (2009, S. 22) eben­so einen Ein­fluss auf Koope­ra­ti­on, wie Ein­stel­lun­gen und Ver­trau­en in Form einer siche­ren Bin­dung. Fünf Ein­stel­lun­gen haben Unter­su­chun­gen nach einen Ein­fluss auf die indi­vi­du­el­le Ebe­ne der Koope­ra­ti­on. Per­so­nen mit die­sen Ein­stel­lun­gen zie­len auf die Maxi­mie­rung des eige­nen Vor­teils ab (indi­vi­dua­lis­ti­sche Ein­stel­lung), wol­len den Part­ner über­tref­fen (Wett­be­werbs­ori­en­tie­rung), ori­en­tie­ren sich an den eige­nen sowie den Gewin­nen des Part­ners (koope­ra­ti­ve Ein­stel­lung), wol­len vor allem die Zie­le des Part­ners durch­set­zen (altru­is­ti­sche Ein­stel­lung) und „Stre­ben nach Gleich­heit der Beloh­nun­gen“ (sie­he Bier­hoff und Mül­ler, 1993 in Balz & Spieß, 2009, S. 22). Auf der inter­per­so­nel­len Ebe­ne geht es um zwi­schen­mensch­li­che Abstim­mungs­pro­zes­se, d.h. Grup­pen­dy­na­mi­ken kön­nen hier eine Rol­le spie­len. Ver­trau­en ist nicht nur auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne als Aus­druck des eige­nen Bin­dungs­ver­hal­tens von Bedeu­tung, son­dern auch auf der inter­per­so­nel­len Ebe­ne, da die Kooperationspartner:innen „sich [auf­ein­an­der, Anm. PK] ver­las­sen [müs­sen, Anm. PK] und [sind, Anm. PK] zeit­wei­lig auf die Arbeits­leis­tung ande­rer ange­wie­sen“ (sie­he Bier­hoff und Mül­ler, 1993 in Balz & Spieß, 2009, S. 23). Nach Lewi­cki und Bun­ker (1995 in Balz & Spieß, 2009, S. 23) lässt sich Ver­trau­en in drei For­men unter­schie­den. Zum einen das kal­ku­la­ti­ve Ver­trau­en, das einer kal­ku­lier­ten Berech­nung ent­springt, um bspw. eige­ne Ziel durch­zu­set­zen, das Ver­trau­en auf­grund von Wis­sen bzw. Erfah­rung beruht auf dem Erfah­rungs­wis­sen, dass eine Per­son ver­läss­lich ist. Lang­jäh­ri­ge Bezie­hun­gen zwi­schen den Koope­ra­ti­ons­part­nern begüns­ti­gen das Ver­trau­en auf­grund von Erfah­rung. Zum ande­ren Ver­trau­en, das auf der Basis von gegen­sei­ti­ger Iden­ti­fi­ka­ti­on beruht, d.h. die Kooperationspartner:innen unter­stüt­zen die Absich­ten der jeweils ande­ren Per­son und kön­nen die­se ver­tre­ten. Die struk­tu­rel­le Ebe­ne „umfasst Orga­ni­sa­tio­nen, Lern­kul­tu­ren in Unter­neh­men, Koope­ra­ti­on in und zwi­schen Abtei­lun­gen, Füh­rung und For­men der Arbeits­ge­stal­tung“ (sie­he Balz & Spieß, 2009, S. 24).

Als Vor­aus­set­zung für gelin­gen­de inter­pro­fes­sio­nel­le und ‑orga­ni­sa­tio­na­le Koope­ra­ti­on benen­nen Mer­ten et al. (2019, S. 29f.) die Klä­rung der Erwar­tungs­hal­tun­gen und Res­sour­cen­ein­sat­zes. Seckin­ger (2008, S. 9ff. in Mer­ten et al., 2019, S. 29f.) beschreibt dafür zehn Erfolgs­fak­to­ren, die als Vor­aus­set­zun­gen einen Koope­ra­ti­ons­pro­zess begüns­ti­gen kön­nen. Die Koope­ra­ti­ons­part­ner ent­wi­ckeln eine rea­lis­ti­sche Arbeits­pla­nung und nut­zen gemein­sam Model­le eige­ner Pro­blem­lö­sungs­sys­te­ma­ti­ken (1), die je ne nach Pro­fes­si­on oder auch Orga­ni­sa­ti­on bspw. vari­ie­ren kön­nen. Sie legen vor der eigent­li­chen Hand­lung die Art der Ergeb­nis­si­che­rung, die Form des Infor­ma­ti­ons­flus­ses fest (2) und schaf­fen ein Wis­sen über­ein­an­der bzw. gehen in den gegen­sei­ti­gen Aus­tausch (3). Sie berei­ten Ver­trau­ens­bil­dungs- und Bezie­hungs­klä­rungs­pro­zes­se vor (4), legen die Lauf­zeit der Koope­ra­ti­on fest und sor­gen in die­ser Zeit für per­so­nel­le Kon­ti­nui­tät (5). Dabei schaf­fen sie Rück­kopp­lungs­pro­zes­se, um Ergeb­nis­se in ihren Orga­ni­sa­tio­nen zu kom­mu­ni­zie­ren (6). In dop­pel­ter Ziel­kon­gru­enz wer­den die Ziel­per­spek­ti­ven geklärt und Dif­fe­ren­zen und mög­li­che Fol­gen the­ma­ti­siert und reflek­tiert (7/8). Für nega­ti­ve Kon­se­quen­zen für Drit­te über­neh­men die Part­ner die Ver­ant­wor­tung und beschrei­ben des­halb Zustän­dig­kei­ten (10). Die Koope­ra­ti­ons­be­zie­hung wird nach außen durch ein erkenn­ba­res Koope­ra­ti­ons­pro­fil iden­ti­fi­zier­bar und legi­tim (9). (vgl. Seckin­ger, 2008, S. 9ff. in Mer­ten et al., 2019, S. 29f.)

Mer­ten et al. (2019, S. 32) pos­tu­lie­ren, dass „Maß­nah­men, die das gegen­sei­ti­ge Ver­trau­en und Ver­ständ­nis för­dern und reflek­tie­ren“ jeg­li­che Form der Koope­ra­ti­on opti­mie­ren kön­nen. Erfolgs­fak­to­ren sind nach Mer­ten et al. (2019, S. 31f.): die Klä­rung von Zweck und Inhalt der Koope­ra­ti­on, die Fest­le­gung von Zustän­dig­kei­ten, Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen in Pro­zess- und Auf­bau­mo­del­len, die Teil­nah­me von betei­lig­ten Akteu­re der jewei­li­gen Pro­blem­stel­lung, Gegen­sei­ti­ges Sich-ken­nen und Ver­trau­en, Fes­te Struk­tu­ren und Kon­ti­nui­tät, Nut­zen aus der Koope­ra­ti­on für die Partner:innen, zeit­li­che Res­sour­cen als zen­tra­ler Erfolgs­fak­tor und per­so­nen­be­zo­ge­ne Fak­to­ren, d.h. eine hohe Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz sowie Kon­ti­nui­tät bei den betei­lig­ten Par­tei­en. Die Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz lässt sich nach San­ten und Seckin­ger (2003 in Mer­ten et al., 2019, S. 30f.) durch acht Fak­to­ren auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne beschrei­ben, die im Fol­gen­den zitiert wer­den sol­len: „Koope­ra­ti­on erfor­dert die Bereit­schaft und Fähig­keit zur Koope­ra­ti­on[, d.h. Kom­pe­ten­zen, Anm. PK] wie Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit, Kon­flikt­fä­hig­keit und Ver­hand­lungs­kom­pe­tenz, Offen­heit, empa­thi­sches Ver­mö­gen und die dienst­recht­li­che Kom­pe­tenz der Orga­ni­sa­ti­on [wer­den für koope­ra­ti­ves Han­deln benö­tigt, Anm. PK]“ (sie­he San­ten und Seckin­ger, 2003 in Mer­ten et al., 2019, S. 30f.) (1). Koope­ra­ti­on ist ein damit ein hoch­gra­dig kom­mu­ni­ka­ti­ver Pro­zess der zwi­schen­mensch­li­chen Aus­hand­lung, in dem gemein­sa­me nutz­brin­gen­de und damit moti­vie­ren­de Zie­le defi­niert wer­den (2) und Infor­ma­tio­nen durch ein­zel­ne Vertreter:innen aus ihren Her­kunfts­or­ga­ni­sa­tio­nen wei­ter­trans­por­tiert (3) und Ergeb­nis­se durch sie in die­se zurück­ge­tra­gen wer­den (4). Sie benö­ti­gen dazu struk­tu­rel­le Wis­sen („Auf­trags­zie­le, Arbeits­wei­sen und Hand­lungs­mög­lich­kei­ten, inter­ne Orga­ni­sa­ti­ons- und Ablauf­struk­tu­ren, Per­so­nal­res­sour­cen, Hand­lungs­lo­gi­ken, Hand­lungs­grund­la­gen sowie Zustän­dig­kei­ten“ (sie­he San­ten und Seckin­ger, 2003 in Mer­ten et al., 2019, S. 30f.).) der jewei­li­gen Her­kunfts­or­ga­ni­sa­tio­nen (5) und eine grund­le­gen­de Basis des Ver­trau­ens und der Ver­läss­lich­keit, um den Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gelin­gen zu las­sen (6). Dabei müs­sen Erwar­tun­gen, Zie­le und das jewei­li­ge Koope­ra­ti­ons­ver­ständ­nis vor­her geklärt wer­den, um poten­zi­el­le Bar­rie­ren prä­ven­tiv zu ver­hü­ten (7). Eben­so muss sich über den Ein­satz von „Res­sour­cen (Arbeits­zeit, Infor­ma­ti­ons­fluss, Eigen­stän­dig­keit sowie Finan­zen) und Ein­fluss­mög­lich­kei­ten (Kom­pe­ten­zen und Zustän­dig­kei­ten)“ (sie­he San­ten und Seckin­ger, 2003 in Mer­ten et al., 2019, S. 30f.) ver­stän­digt wer­den (8). (vgl. San­ten und Seckin­ger, 2003 in Mer­ten et al., 2019, S. 30f.)

Koope­ra­ti­on lässt sich also als absichts­vol­le Zusam­men­ar­beit beschrei­ben, durch die gemein­sa­me Zie­le erreicht wer­den sol­len, um Abläu­fe, Fähig­kei­ten und Fer­tig­kei­ten für die Bear­bei­tung von sozia­len Pro­ble­men zu opti­mie­ren. Struk­tur­merk­ma­le und Hand­lungs­ma­xi­men der Koope­ra­ti­on sind Wer­te und Par­ti­zi­pa­ti­on, Pro­fes­si­on und Orga­ni­sa­ti­on, Wir­kung, Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät und Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ins­be­son­de­re die Ziel­kom­mu­ni­ka­ti­on als zen­tra­ler Abstim­mungs­pro­zess einer gemein­sa­men Wir­kung hat in der Koope­ra­ti­on eine form­ge­ben­de Rol­le. Koope­ra­ti­on kann dabei auf drei Ebe­ne des Indi­vi­du­ums, der zwi­schen­mensch­li­chen Ebe­ne sowie inner­halb von Struk­tu­ren voll­zo­gen wer­den und ist wie­der­um von den Ein­flüs­sen der jewei­li­gen Ebe­ne cha­rak­te­ri­siert. Als grund­le­gen­de Vor­aus­set­zung für Koope­ra­ti­on wird die Klä­rung der Erwar­tungs­hal­tun­gen und des Res­sour­cen­ein­satz pos­tu­liert. Maß­nah­men, die für so einen kom­mu­ni­ka­ti­ven Pro­zess also Ver­trau­en und Ver­ständ­nis för­dern wol­len, sind wich­ti­ge Erfolgs­fak­to­ren für eine gelin­gen­de Koope­ra­ti­on. Eben­so gehö­ren dazu die Klä­rung von Zweck und Inhalt sowie Zustän­dig­kei­ten inner­halb der Koope­ra­ti­on, die Aus­wahl der betei­lig­ten Per­so­nen an der Pro­blem­stel­lung, Pro­zes­se des gegen­sei­ti­gen Ver­trau­ens und Ver­ständ­nis­ses von­ein­an­der, fes­te und kon­ti­nu­ier­li­che Struk­tu­ren, Nut­zen für die Koope­ra­ti­ons­par­tei­en sowie zeit­li­che Res­sour­cen und per­so­nel­le Kon­ti­nui­tät und Kooperationskompetenzen.

Auf­grund der theo­re­tisch begrün­de­ten struk­tu­rel­len Ziel­kon­flik­te in Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen zwi­schen dem Pro­duk­ti­ons­auf­trag und dem Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag wur­de eine Ein­füh­rung in sozia­le Kon­flik­te vor­ge­nom­men und gezeigt, wie die­se bewäl­tigt wer­den kön­nen. Koope­ra­ti­on erwies sich dabei als erfolg­rei­che Kon­flikt­be­wäl­ti­gungs­stra­te­gie, die Gewin­ne bei bei­den Kon­flikt­par­tei­en ermög­licht und so Syn­er­gie­ef­fek­te frei­set­zen kann. Koope­ra­ti­on als inten­dier­te Zusam­men­ar­beit bün­delt also die Kräf­te der betei­lig­ten Par­tei­en, um zusam­men ein gemein­sa­mes Ziel zu errei­chen. Durch die Aus­ein­an­der­set­zung mit den Leit­prin­zi­pi­en sowie For­men und Ebe­nen der Koope­ra­ti­on konn­te schließ­lich in Vor­aus­set­zun­gen und Erfolgs­fak­to­ren samt Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz über­führt wer­den, die ent­schei­dend zum Gelin­gen von Koope­ra­ti­on bei­tra­gen kön­nen. Im Fol­gen­den wird des­halb ein Unter­su­chungs­in­stru­ment für die Erfas­sung der vor­herr­schen­den Zusam­men­ar­beit in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen mit den betei­lig­ten Akteu­ren ent­wor­fen. Beson­de­res Gewicht wer­den hier­bei per­sön­li­che Erleb­nis­se und Erfah­run­gen aus der jewei­li­gen Akteurs­per­spek­ti­ve sein, um Hand­lungs­mus­ter und die ihnen zugrun­de­le­gen­den Begrün­dungs­zu­sam­men­hän­ge auf­zu­schlüs­seln, sodass sich durch die­se Unter­su­chung nicht nur die gegen­sei­ti­ge Wahr­neh­mung beschrei­ben lässt, son­dern auch wel­ches Ver­ständ­nis von Koope­ra­ti­on bei den betei­lig­ten Akteu­ren vorliegt.

4. Selbst­re­fle­xi­on von Koope­ra­ti­ons­pro­zes­sen – eine epi­so­dische Interviewstudie

Bis­her wur­de theo­re­tisch in die For­schungs­si­tua­ti­on ein­ge­führt und geklärt, wel­che struk­tu­rel­le Pro­blem­si­tua­ti­on in Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen vor­liegt. In der exem­pla­risch dar­ge­leg­ten Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen wird der Reha­bi­li­ta­ti­ons­pro­zess durch zwei Grup­pen von FAB umge­setzt. Den Grup­pen­lei­tun­gen vor Ort und den ambu­lan­ten Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen zwi­schen Werk­statt und Betrieb. Zwei Akteurs­grup­pen, die unter­schied­li­che Zie­le ver­fol­gen und sich auf den ent­ge­gen­ge­setz­ten Sei­ten der Kon­flikt­li­nie in WfbM befin­den, sol­len also zusam­men den struk­tu­rell benach­tei­lig­ten Reha­bi­li­ta­ti­ons­pro­zess umset­zen. Die­se Arbeit möch­te die­se Situa­tio­nen der Zusam­men­ar­beit beleuch­ten und dabei die sub­jek­ti­ven Bedeu­tungs­ge­bun­gen der bei­den Akteurs­grup­pen erfas­sen, sodass sich schließ­lich die vor­herr­schen­den Koope­ra­ti­ons­ver­ständ­nis­se eben­so wie die gegen­sei­ti­gen Wahr­neh­mun­gen in der Zusam­men­ar­beit ver­glei­chen las­sen. Dafür wird erläu­tert, war­um gera­de ein epi­so­di­sches Inter­view eine geeig­ne­te Metho­de für die Erfas­sung des Koope­ra­ti­ons­ver­hal­tens ist. Anschlie­ßend wird das For­schungs­mo­dell und ‑design anhand des Unter­su­chungs­in­stru­men­tes sowie die Daten­do­ku­men­ta­ti­on vorgestellt.

4.1 Das epi­so­dische Inter­view zur Erfas­sung von Erfahrungswissen

Die qua­li­ta­ti­ve Sozi­al­for­schung möch­te den Sinn sozia­ler Wirk­lich­keit ver­ste­hen. Dabei ist es egal ob ein oder meh­re­re Fäl­le vor­lie­gen. Der i.d.R. offe­ne und fle­xi­ble Ablauf ermög­licht eine Feld­for­schung, die in der Lage ist, sub­jek­ti­ve Sicht­wei­sen zu erfas­sen. Die­se Arbeit hat das Ziel, die Bedarfs­la­ge bei Fach­kräf­ten einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen zu erfas­sen. Da auch die­se Arbeit damit sub­jek­ti­ve Sicht­wei­sen erfas­sen möch­te, wer­den qua­li­ta­ti­ve Metho­den für das For­schungs­vor­ha­ben aus­ge­wählt. Dabei wer­den ins­be­son­de­re Befra­gun­gen in Form von Inter­views die Metho­den der Wahl sein, da der Fokus auf der Wahr­neh­mung von mensch­li­chem Ver­hal­ten in der Pra­xis bzw. im Feld liegt und die the­ma­ti­sier­te Rück­kehr von bMA teils schon eini­ge Zeit zurück lie­gen kann (vgl. Attes­lan­der et al., 2010; vgl. Häder, 2019; vgl. Hug & Posche­sch­nik, 2020). 

Auch wenn die Metho­de der Befra­gung ein ers­ter Schritt zur Kon­kre­ti­sie­rung des For­schungs­de­signs ist, so stellt sich bei der Viel­zahl an Inter­view­for­men die Fra­ge, wel­che Inter­view­form für die geplan­te Erhe­bung am geeig­nets­ten erscheint (vgl. Hug & Posche­sch­nik, 2020, S. 127–132; vgl. Mey & Mruck, 2020). Für die Beant­wor­tung der Fra­ge­stel­lung liegt der Fokus auf dem Erfah­rungs­wis­sen von Fach­kräf­ten über eine bestimm­te Hand­lungs­si­tua­ti­on und wie sie sich und ihre Kolleg:innen in die­ser Situa­ti­on der Zusam­men­ar­beit wahr­neh­men. Bogner et al. (2014, S. 18f.) spre­chen in die­sem Fall von Pro­zess­wis­sen und Deu­tungs­wis­sen. Es geht auf der einen Sei­te um die Ein­sicht in den Ablauf der Zusam­men­ar­beit und auf der ande­ren Sei­te um die sub­jek­ti­ven Sicht­wei­sen und Deu­tun­gen der Fach­kräf­te über die Situa­ti­on der Zusam­men­ar­beit. Der For­schungs­fo­kus bezieht sich auf eine noch unbe­kann­te und kom­ple­xe Situa­ti­on. Am Ende der Unter­su­chung soll ein schär­fe­res Pro­blem­be­wusst­sein für die­se Situa­ti­on vor­lie­gen. In die­sem Fall wird von einem explo­ra­ti­ven Inter­view gespro­chen, das zur Erschlie­ßung des For­schungs­fel­des genutzt wer­den kann (vgl. Bogner et al., 2014b, S. 23 f.).

Dem­nach muss ein ent­spre­chen­des qua­li­ta­ti­ves Inter­view wie folgt cha­rak­te­ri­siert sein: Ein­zel­in­ter­views mit ermit­teln­der Inten­ti­on und halb-struk­tu­rier­ter Stan­dar­di­sie­rung, um gleich­sam offen für die unter­schied­li­chen Erfah­run­gen der Fach­kräf­te zu sein. Auch ist hier­bei eine münd­li­che Befra­gung in einer face-to-face-Situa­ti­on mit wei­chen Fra­gen erfor­der­lich, um die Offen­heit wei­ter zu unter­stüt­zen, indem eine ver­trau­ens­vol­le Atmo­sphä­re geschaf­fen wer­den kann, aber auch um den Ein­fluss durch das Fra­gen auf die All­tags­er­zäh­lun­gen mög­lichst zu mini­mie­ren. (vgl. Lam­nek & Krell, 2010, S. 302–314)

Das epi­so­dische Inter­view nach Flick (2011) stellt ein geeig­ne­tes Unter­su­chungs­in­stru­ment für das Vor­ha­ben die­ser Arbeit dar, da es (halb-)offene Fra­gen zur Erhe­bung von Deu­tungs­wis­sen mit Erzähl­an­läs­sen zur Erhe­bung von sub­jek­ti­ven Erfah­run­gen oder Pro­zes­sen ver­eint (vgl. Flick, 2011, S. 273). Zwei Wis­sens­for­men las­sen sich also mit die­ser Metho­de erfas­sen: nar­ra­tiv-epi­so­di­sches Wis­sen, das aus der All­tags­er­fah­rung und dazu­ge­hö­ri­gen Erin­ne­run­gen besteht, womit Situa­tio­nen und ihre Abläu­fe dar­ge­stellt wer­den, sowie seman­ti­sches Wis­sen, das Wis­sen beinhal­tet, dass aus den Erfah­run­gen abge­lei­tet wird. Dies kön­nen „Gene­ra­li­sie­run­gen, Abs­trak­tio­nen und gesetz­te Zusammenhänge“(siehe Lam­nek & Krell, 2010, S. 343f.), indem Begrif­fe benannt und anschlie­ßend in eine Bezie­hung gesetzt wer­den. Der Fokus im epi­so­dischen Inter­view­liegt damit auf Erfah­run­gen. Die befrag­ten ent­schei­den dabei selbst, was sie beschrei­ben oder erzäh­len wol­len. Die Kon­tex­te des Arbeits­all­ta­ges wer­den als Erzäh­lung for­mu­liert und durch Begrif­fe und Regeln argu­men­tiert. (vgl. Lam­nek & Krell, 2010, S. 343f.)

Dem epi­so­dischen Inter­view liegt ein Leit­fa­den zugrun­de, die­ser stellt dabei genau­so Struk­tur- wie auch Hilfs­mit­tel für die Inter­view­si­tua­ti­on dar. Je nach The­ma vari­iert des­halb nicht nur der Grad der Struk­tur, son­dern auch die Form des Leit­fa­dens. Der Leit­fa­den ist redu­ziert aus­ge­drückt ein Mit­tel, um gezielt Erzähl­auf­for­de­run­gen in das Gespräch zu geben (vgl. Helf­fe­rich, 2019, S. 675 f.). Es soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass Erzähl­sti­mu­li zu bestimm­ten Situa­tio­nen die Anzahl der Nach­fra­gen über­wie­gen (vgl. Flick, 2011, S. 275). Lam­nek & Krell (vgl. 2010, S. 344) cha­rak­te­ri­sie­ren das Nach­fra­gen durch die Anre­gung der Fan­ta­sie und fokus­sier­tem Fra­gen „nach sub­jek­ti­ven Defi­ni­tio­nen oder abs­trak­ten Zusam­men­hän­gen“. Im Fol­gen­den wird der Leit­fa­den vor­ge­stellt, der mit­hil­fe von Fra­gen­kom­ple­xen, die sich am For­schungs­stand ori­en­tie­ren, vor­struk­tu­riert wurde.

4.2 Vor­stel­lung des Untersuchungsinstrumentes

Ziel die­ser Unter­su­chung ist ein erwei­ter­tes Ver­ständ­nis der Zusam­men­ar­beit im Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt. Die­ser Über­gang wird im spe­zi­el­len von den Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen in Zusam­men­ar­beit mit den Grup­pen­lei­tun­gen und dem Sozi­al­dienst aus­ge­stal­tet. Für ein bes­se­res Ver­ständ­nis von Koope­ra­ti­ons­pro­zes­sen ist zu klä­ren, wel­che gegen­sei­ti­gen Erwar­tungs­hal­tun­gen vor­lie­gen und wel­che Res­sour­cen ein­ge­setzt werden.

Dafür soll die TZI nach Ruth Cohn (sie­he Beh­nisch et al., 2013, S. 86–102) als Grund­le­gen­de Struk­tur reflek­tie­ren­den Den­kens für das Unter­su­chungs­in­stru­ment genutzt wer­den. In der Spra­che der TZI wird damit die Zusam­men­ar­beit als situa­ti­ver For­schungs­kon­text zum ES der per­sön­li­chen Hand­lungs­re­fle­xi­on gemacht. Die indi­vi­du­el­le Eben der Koope­ra­ti­on kommt damit dem ICH in der TZI gleich. Kon­kre­te Erleb­nis­se und Erfah­run­gen der Koope­ra­ti­on mit den jewei­li­gen Kolleg:inen wer­den somit unter dem Fokus des WIR the­ma­ti­siert, da hier ins­be­son­de­re die Unter­schei­dung von eige­nen Antei­len und der Sicht auf die ande­re Akteurs­grup­pe ermög­licht wird. In Ver­bin­dung damit kön­nen bspw. Erwar­tungs­hal­tun­gen an in die Zusam­men­ar­beit the­ma­ti­siert wer­den und im fol­gen­den Schritt kann sich auf die struk­tu­rel­le Ebe­ne fokus­siert wer­den. Die struk­tu­rel­le Ebe­ne der Zusam­men­ar­beit wird damit dem GLOBE gleich­ge­setzt und wird defi­niert durch „das unmit­tel­ba­re Umfeld einer Arbeits­grup­pe, den insti­tu­tio­nel­len Rah­men, in dem Inter­ak­tio­nen statt­fin­den“ (sie­he Beh­nisch et al., 2013, S. 93). Aber auch „[der aktu­el­le sozia­le, poli­ti­sche und öko­no­mi­sche] Hin­ter­grund sowie z.B. his­to­ri­sche Zusam­men­hän­ge“ (sie­he Beh­nisch et al., 2013, S. 93) kön­nen so berück­sich­tigt wer­de. Die­se Zusam­men­hän­ge wir­ken immer auch auf das Indi­vi­du­um, das ICH, die Situa­ti­on der Zusam­men­ar­beit mit den Kolleg:innen, das WIR, sowie den Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt, das ES, zurück (sie­he Beh­nisch et al., 2013, S. 91ff.).

Im Fol­gen­den wird der Leit­fa­den und sei­ne inhalt­li­che Kon­struk­ti­on vor­ge­stellt. Um im ers­ten For­schungs­kom­plex die eige­ne Arbeits­si­tua­ti­on, das ICH im Zusam­men­hang mit dem ES, als Aus­gangs­punkt der Erzäh­lung zu fas­sen, ist das Wis­sen über die Situa­ti­on in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen also um die Aus­gangs­la­ge ent­schei­dend. In einem epi­so­dischen Inter­view, dass pri­mär eine freie Erzäh­lung ermög­li­chen soll, kön­nen des­halb Aspek­te des Per­so­nen­krei­ses von Men­schen mit Behin­de­run­gen deren sozia­le und indi­vi­du­el­le Bedarfs­la­gen oder auch deren Bio­gra­fien und Beein­träch­ti­gungs­bil­der eine Rol­le spie­len. Eben­so kön­nen die Werk­stät­ten für Men­schen mit Behin­de­run­gen selbst in den Fokus der Erzäh­lung gera­ten, da sie die all­täg­li­chen Arbeits­ver­hält­nis­se aus­ge­stal­ten. Dar­un­ter fal­len auch die jewei­li­gen insti­tu­tio­nel­len und orga­ni­sa­tio­na­len Auf­trä­ge sowie gesetz­li­che Grund­la­gen, die sich struk­tu­rie­rend auf die Arbeit der Befrag­ten aus­wir­ken. Ins­be­son­de­re für die indi­vi­du­el­le Ebe­ne der Koope­ra­ti­on sind Per­sön­lich­keits­merk­ma­le, Wert­hal­tun­gen, Ein­stel­lun­gen und Ver­trau­en bedeu­ten­de Ein­fluss­fak­to­ren. Die Befrag­ten wer­den des­halb über ihren per­sön­li­chen beruf­li­chen Wer­de­gang befragt, um einen Ein­stieg in die eige­ne aktu­el­le beruf­li­che Situa­ti­on zu ermög­li­chen. Die­ser Arbeits­all­tag ist des­halb zen­tra­ler Aspekt des ers­ten Erzähl­im­pul­ses „Wie sieht denn so dein Arbeits­all­tag aus?“. Hier­durch kön­nend die Inter­view­ten frei aus ihrem all­täg­li­chen Erle­ben berich­ten und auch schon auf Koope­ra­ti­ons­er­eig­nis­se ein­ge­hen, soll­ten die­se ihnen begeg­ne. Als Nach­fra­gen zur Erzäh­lung über den Arbeits­all­tag wird nach ande­ren Men­schen gefragt, mit denen man zusam­men­ar­bei­te oder auch wel­che Auf­ga­ben die Per­son im All­tag aus­führt. Die Fan­ta­sie kann hier­bei durch Fra­gen wie „Was fällt dir leicht? Was fällt dir eher schwer?“ ange­regt wer­den. Ins­be­son­de­re die Auf­for­de­rung nach Bei­spie­len und „Was ist dir wich­tig als GL?“ ermög­licht es, sub­jek­ti­ve Defi­ni­tio­nen und abs­trak­te Zusam­men­hän­ge zu erfahren.

Im zwei­ten For­schungs­kom­plex, der Koope­ra­ti­on im Über­gang, was dem WIR im Zusam­men­hang mit dem ES gleich­kommt, besteht ein grund­le­gen­der Ziel­kon­flikt in WfbM zwi­schen dem Pro­duk­ti­ons- und Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­trag. Des­halb sind hier­zu Kon­flikt­be­wäl­ti­gungs­stra­te­gien eine bedeu­ten­de Grund­la­ge, da die Koope­ra­ti­on im Über­gang schon vor dem eigent­li­chen Ereig­nis der inter­per­so­nel­len Zusam­men­ar­beit durch die­sen Kon­flikt struk­tu­rell beein­träch­tigt wird. Die Befrag­ten kön­nen in die­sem Kon­text auf Gelin­gens­be­din­gun­gen für Koope­ra­ti­on ein­ge­hen, indem sie ihre aktu­el­le Situa­ti­on zu ihren indi­vi­du­el­len Wün­schen kon­tras­tie­ren. Eben­so wer­den zwi­schen­mensch­li­che Abstim­mungs­pro­zes­se und Ver­trau­en als Teil der Inter­per­so­nel­len Ebe­ne von Koope­ra­ti­on eine Part in den Erzäh­lun­gen spie­len. Mit dem Impuls „Mir geht es um die Fra­ge der Zusam­men­ar­beit. Wie sieht denn die­se Zusam­men­ar­beit in dei­nem All­tag aus?“ wird der Erzähl­fo­kus auf erleb­te Koope­ra­ti­ons­er­eig­nis­se gelenkt. Auch hier­bei wer­den gezielt Nach­fra­gen zur Auf­recht­erhal­tung des Erzähl­flus­ses genutzt, d.h. „Was gelingt gut? Was ist eher schwie­rig? Wie erlebst du die­se? Was ist dei­ner Mei­nung nach wich­tig für die Zusam­men­ar­beit?“, um die Fan­ta­sie anzu­re­gen, indem die befrag­te Per­son noch ein­mal mit einer ande­ren Per­spek­ti­ve auf die Zusam­men­ar­beit bli­cken muss. Soll­te die befrag­te Per­son den Fokus nicht auf die Zusam­men­ar­beit mit den Kolleg:innen im Über­gang legen, besteht hier am Ende der Erzäh­lung noch ein­mal die Mög­lich­keit einer ande­ren Fra­ge, d.h. „Was ist dei­ner Erfah­rung nach von Bedeu­tung für eine kol­le­gia­le Zusam­men­ar­beit im Über­gang aus einer Werk­statt?“. Auch dar­an könn­ten sie oben genann­te Nach­fra­gen anschlie­ßen las­sen, um dem oder der Erzäh­len­den die Mög­lich­keit zu geben, mög­lichst alle Facet­ten der Situa­ti­on zu erzäh­len. Ins­be­son­de­re die Fra­ge nach Ein­stel­lungs­kri­te­ri­en für die eige­ne Stel­le unter der Berück­sich­ti­gung einer Zusam­men­ar­beit im Über­gang stellt noch ein­mal eine ande­re Per­spek­ti­ve für die Befrag­ten dar, sodass sie eine meta-per­so­nel­le Eben ein­neh­men können.

Im drit­ten For­schungs­kom­plex, den struk­tu­rel­len Gege­ben­hei­ten, also dem GLOBE im Kon­text des ES, geht es maß­geb­lich um die struk­tu­rel­le Ebe­ne der Koope­ra­ti­on, d.h. es kön­nen die Unter­neh­mens­kul­tur, Füh­rungs­kräf­te, die Arbeits­ge­stal­tung und die gemein­sa­me Ziel­er­rei­chung sowie Gesell­schaft und Kul­tur in den Fokus genom­men wer­den, wes­halb der erzähl­ge­ben­de Impuls in die­sem Fall nach dem fragt, was erfah­rungs­ge­mäß die Zusam­men­ar­beit beein­flusst. Einen ande­ren Zugang zu einer Erzäh­lung bie­tet die Fra­ge nach Rah­men­be­din­gun­gen für die Zusam­men­ar­beit? Da die­ser letz­te Impuls sehr offen ist und vie­le unter­schied­li­che Rich­tun­gen gehen kann, soll mit einer Wunsch­fra­ge eine kon­klu­die­ren­de Erzäh­lung ermög­licht wer­den, d.h. Aspek­te in der Zusam­men­ar­beit, die für die erzäh­len­de Per­son von Zukunfts­be­deu­tung für die eige­ne Arbeit im Über­gang haben, wer­den hier in den Fokus genom­men. Das Inter­view endet mit einer abschlie­ßen­den Fra­ge, die die befrag­te Per­son auf das Ende der Erzäh­lung ein­stimmt und sie noch ein­mal bit­tet über ihre bis­he­ri­ge Erzäh­lung nach­zu­den­ken, um dabei mög­li­che feh­len­de oder noch nicht erzähl­te Aspek­te in den Fokus zu neh­men. Im Wei­te­ren wird die Aus­wahl der Befrag­ten und der erfolg­te Kon­takt­ab­lauf sowie das genutz­te Tran­skrip­ti­ons­sys­tem für die Ver­schrift­li­chung der Inter­views darstellt.

4.3 Doku­men­ta­ti­on der Datensammlung

Zu den Befrag­ten die­ser Inter­viewstu­die gehö­ren die Grup­pen­lei­tun­gen in Werk­stät­ten sowie die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen, aber auch Mitarbeiter:innen aus dem Sozi­al­dienst, da sie eine koor­di­nie­ren­de Auf­ga­be im Ein­glie­de­rungs­pro­zess über­neh­men. Grup­pen­lei­tun­gen sind die Bezugsmitarbeiter:innen, die täg­lich mit den bMA zusam­men­ar­bei­ten und sie auch teils schon seit vie­len Jah­ren ken­nen. Es hat sich eine Bezie­hung zwi­schen Grup­pen­lei­tung und bMA auf­ge­baut. Die Grup­pen­lei­tun­gen sind dar­über hin­aus auch struk­tu­rell ver­ant­wort­lich für die Umset­zung der geplan­ten päd­ago­gi­schen Maß­nah­men und wer­den auch im HMB-T-Ver­fah­ren für die Rekon­struk­ti­on her­an­ge­zo­gen, das wie­der­um in der Ver­ant­wor­tung der Sozi­al­diens­te liegt und für die Erfas­sung der Res­sour­cen und Unter­stüt­zungs­be­dar­fe genutzt wird (vgl. Lebens­hil­fe Nie­der­sach­sen e.V., 2015; vgl. Nie­der­säch­si­sches Lan­des­amt für Sozia­les Jugend und Fami­lie, 2016). Die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen sind in einer aus­ge­la­ger­ten Abtei­lung nage­sie­delt und betreu­en Beschäf­tig­te mit einem Ver­mitt­lungs­wunsch. Sie kom­men für die­sen Pro­zess der Beglei­tung und Betreu­ung auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt in die Stand­or­te und arbei­ten dort bis zur kon­kre­ten beruf­li­chen Erpro­bung in Betrie­ben mit den bMA zusam­men, um sie bei der Bewäl­ti­gung des Über­gangs zu unter­stüt­zen. Somit wer­den in die­ser Unter­su­chung drei Grup­pen von Akteu­ren befragt. Die Grup­pen­lei­tun­gen und Sozi­al­diens­te, die am Werk­statt­stand­ort sit­zen, sowie die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen, die den Über­gang ambu­lant betreuen.

Der Kon­takt zu den Grup­pen­lei­tun­gen, Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen und Sozi­al­diens­ten wur­de per­sön­lich und unter­stützt durch ein Anschrei­ben zusam­men mit der Daten­schutz­er­klä­rung auf­ge­baut. An die­ser Befra­gung haben sechs Mitarbeiter:innen aus einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen teil­ge­nom­men. Dazu gehö­ren zwei MA aus dem Sozi­al­dienst, zwei MA aus dem Grup­pen­dienst einer Werk­statt sowie zwei Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen aus der Arbeits­ver­mitt­lung. Eine Blan­ko­ver­si­on des Anschrei­bens mit der bei­lie­gen­den Daten­schutz­er­klä­rung liegt dem Anhang bei. Von den Inter­views wur­de eine Audio­auf­zeich­nung ange­fer­tigt, was wäh­rend der Durch­füh­rung eine schrift­li­che Doku­men­ta­ti­on erüb­rigt und damit dem Inter­view­er mehr Kon­zen­tra­ti­on auf den Gesprächs­ver­lauf ermög­licht (vgl. Bogner et al., 2014a, S. 39 ff.; vgl. Kuckartz, 2018, S. 165).

Die Tran­skrip­ti­on der Audio­auf­zeich­nun­gen erfolgt mit dem Tran­skrip­ti­ons­sys­tem nach Jef­fer­son (1984). Die Tran­skrip­te wer­den ent­spre­chend der Daten­schutz­er­klä­rung anony­mi­siert indem alle Daten, die zur Iden­ti­fi­ka­ti­on der Per­son füh­ren könn­ten aus dem Inter­view ver­än­dert oder ent­fernt wer­den. Das Sys­tem nach Jef­fer­son bie­tet die Mög­lich­keit die Aus­sa­gen zu qua­li­fi­zie­ren, indem bspw. Über­lap­pun­gen, Pau­sen und Unter­bre­chun­gen kennt­lich gemacht wer­den kön­nen. Genau­so wie auch Into­na­tio­nen und Modu­la­tio­nen der Spra­che in Geschwin­dig­keit und Laut­stär­ke. Auch beson­de­re Äuße­run­gen und Geräu­sche kön­nen dar­ge­stellt wer­den. Dazu gehö­ren bspw. auch Atem­ge­räu­sche, unkla­re Äuße­run­gen oder auch non-ver­ba­le Akti­vi­tä­ten. (vgl Kuckartz, 2018, S. 166–171)

Das vor­lie­gen­de Unter­su­chungs­vor­ha­ben ver­sucht sub­jek­ti­ve Erfah­run­gen und Erleb­nis­se für ein erwei­ter­tes Ver­ständ­nis der Koope­ra­ti­ons­si­tua­ti­on im Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeits­markt zu erfas­sen. Die­ser kon­kre­te Situa­ti­ons­be­zug und die Bedeu­tung der unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven auf­ein­an­der sowie die Struk­tur pro­fes­sio­nel­ler Koope­ra­ti­on erfor­dern die Nut­zung eines epi­so­dischen Inter­views, wel­ches gleich­sam die Mög­lich­keit zur freu­en Erzäh­lung wie auch für geziel­te Nach­fra­gen bie­tet, um sub­jek­ti­ve Defi­ni­tio­nen und Zusam­men­hän­ge zu erfas­sen. Sechs Mit­ar­bei­ten­de aus einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen wur­den mit einem For­schungs­in­stru­ment befragt, dass sich in sei­ner grund­le­gen­den Struk­tur an der TZI ori­en­tiert und so drei fokus­sier­te Erzäh­lun­gen ermög­licht, die sich um die Wahr­neh­mung der eige­nen Arbeits­si­tua­ti­on, die Situa­ti­on in der Zusam­men­ar­beit mit den Kolleg:innen im Über­gang sowie struk­tu­rel­le Ein­fluss­fak­to­ren auf die eige­ne Arbeit und die Zusam­men­ar­beit dre­hen. Im Fol­gen­den wer­den die tran­skri­bier­ten Inter­views ausgewertet.

5. Aus­wer­tung der geführ­ten epi­so­dischen Inter­views anhand des zir­ku­lä­ren Dekonstruierens

In die­sem Kapi­tel wird die Aus­wer­tung der geführ­ten Inter­views erfol­gen. Dazu wird sich an der Theo­rie des zir­ku­lä­ren Dekon­stru­ie­rens ori­en­tiert. Im Rah­men der Vor­stel­lung der Ein­zel­in­ter­views wer­den die befrag­ten Per­so­nen vor­ge­stellt, die Inter­views inhalt­lich zusam­men­ge­fasst sowie para­phra­siert. Zudem wer­den die zen­tra­len Ergeb­nis­se der ein­zel­nen Inter­views vor­ge­stellt, um abschlie­ßend die Ergeb­nis­se in einer ver­glei­chen­den Zusam­men­fas­sung, der Syn­op­sis darzustellen.

5.1 Theo­rie des zir­ku­lä­ren Dekonstruierens

Zur inter­pre­ta­ti­ven Aus­wer­tung von qua­li­ta­tiv erho­be­nen Daten wur­de die Metho­de des zir­ku­lä­ren Dekon­stru­ie­rens nach Jaeg­gi et al. (1998) her­an­ge­zo­gen. Die Beson­der­heit bei der Arbeit mit die­ser Metho­de steckt bereits im Namen: Aus­ge­hend vom Tran­skript wird sich „in krea­ti­ven Gedan­ken­schlei­fen intui­ti­ons- und theo­rie­ge­lei­tet” (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 5f.) um das Aus­gangs­ma­te­ri­al bewegt. Dabei kommt es zu mehr­fa­chen Per­spek­ti­ven­wech­seln auf­grund einer zir­ku­lä­ren und rekur­si­ven Dekon­struk­ti­on des Aus­gangs­tex­tes. Durch das anschlie­ßen­de Zusam­men­set­zen, wer­den „impli­zi­te Sinn­ge­hal­te sicht­bar” (sie­he Jaeg­gi et al., 1998, S. 5) und es kön­nen neu­ar­ti­ge Erkennt­nis­se und Theo­rie­bau­stei­ne zum For­schungs­ge­gen­stand gewon­nen wer­den. Die Metho­de glie­dert sich in zwei Aus­wer­tungs­pha­sen. Die ers­te Aus­wer­tungs­pha­se besteht aus sechs Schrit­ten, wel­che eine schnel­le und prak­ti­ka­ble Aus­wer­tung ermög­li­chen sol­len und im Fol­gen­den erläu­tert werden.

Im ers­ten Schritt, der For­mu­lie­rung eines Mot­tos, soll ein zusam­men­fas­sen­der prä­gnan­ter Satz gefun­den wer­den, um die emo­tio­na­le Arbeit mit dem Tran­skript zu erleich­tern (sie­he Jaeg­gi et al., 1998, S. 7). Der zwei­te Schritt ent­hält die zusam­men­fas­sen­de Nach­er­zäh­lung, in wel­cher wesent­li­che Infor­ma­tio­nen zusam­men­ge­fasst und ers­te Inter­pre­ta­ti­ons­schwer­punk­te gesetzt wer­den, wodurch der Text über­sicht­lich gestrafft wird (vgl. ebd., S. 8). Im drit­ten Schritt muss eine Stich­wort­lis­te auf Grund­la­ge der zusam­men­fas­sen­den Nach­er­zäh­lung erstellt wer­den: „Alle auf­fäl­li­gen, gehalt­vol­len Wor­te oder Begrif­fe des Tex­tes wer­den chro­no­lo­gisch hin­ter­ein­an­der auf­ge­lis­tet” (sie­he Jaeg­gi et al., 1998, S. 9). Ziel ist es, den Text wei­ter zu kür­zen und einen ers­ten Zugang zur Struk­tu­rie­rung zu erlan­gen (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 9). Im nächs­ten Schritt steht der The­men­ka­ta­log zen­tral. Hier sol­len durch das Fin­den von Ober­be­grif­fen für ähn­li­che oder über­ein­stim­men­de Äuße­run­gen, aus der Stich­wort­lis­te ange­spro­che­ne The­men­kom­ple­xe ent­nom­men und trenn­scharf gemacht wer­den. Dadurch wird die wei­te­re Aus­wer­tung noch wei­ter vor­struk­tu­riert (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 9f.). Hier kommt bereits der theo­re­ti­sche For­schungs­stand zu Kon­flik­ten und Koope­ra­ti­on sowie sub­jek­ti­ve Ein­schät­zun­gen des Aus­wer­ten­den aus sei­nem beruf­li­chen All­tag zum Tra­gen (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 10).

Die Para­phra­sie­rung (Schritt 5) nimmt die inhalt­li­chen Aspek­te des Inter­views vor dem Hin­ter­grund der gebil­de­ten und vor­struk­tu­rier­ten The­men in den Blick. The­men kön­nen zu Ober­the­men zusam­men­ge­fasst wer­den, ein­zel­ne The­men kön­nen wei­ter aus­for­mu­liert wer­den oder in den Hin­ter­grund gera­ten (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 12). Ziel ist es, den sechs­ten Schritt, die inter­view­spe­zi­fi­sche Kate­go­rien­bil­dung, vor­zu­be­rei­ten. Die Kate­go­rien­bil­dung erfolgt somit auf Grund­la­ge der fünf vor­an­ge­gan­ge­nen Schrit­te. Die Autoren for­mu­lie­ren fol­gen­des Ziel des sechs­ten Schrit­tes: „Die zen­tra­len Kate­go­rien die­nen […, Anm. PK] dem Ver­gleich­bar­ma­chen ver­schie­de­ner Inter­views“ (sie­he Jaeg­gi et al., 1998, S. 14).

In der zwei­ten Aus­wer­tungs­pha­se schließt sich der kon­tras­tie­ren­de, sys­te­ma­ti­sche Ver­gleich an. Im ers­ten Schritt, der Syn­op­sis, wer­den Häu­fun­gen im Ver­gleich der zen­tra­len Kate­go­rien sicht­bar gemacht, wel­che Grund­la­ge für Schritt zwei, die Ver­dich­tung, bil­det. Hier wird aus der Gesamt­heit der inter­view­spe­zi­fi­schen zen­tra­len Kate­go­rien ein inter­view­über­grei­fen­der Kate­go­rien­ka­ta­log gebil­det, wel­cher die sub­jek­ti­ven Inter­pre­ta­ti­ons­leis­tun­gen des Aus­wer­ten­den und Rück­griff auf das Aus­gangs­ma­te­ri­al wider­spie­gelt (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 15).

Der letz­te Schritt ist die kom­pa­ra­ti­ve Para­phra­sie­rung. Hier wer­den vor dem Hin­ter­grund der gebil­de­ten inter­view­über­grei­fen­den Kate­go­rien kon­tras­ti­ve Ver­glei­che zum Bei­spiel hin­sicht­lich erleb­ter Zusam­men­ar­beit in den jewei­li­gen Berei­chen oder der eige­nen Ansprü­che ange­stellt. So wer­den sich neue Erkennt­nis­se auf einer Meta-Ebe­ne in Bezug auf den For­schungs­ge­gen­stand erhofft (vgl. Jaeg­gi et al., 1998, S. 16f.).

5. 2 Vor­stel­lung der Einzelinterviews

Es erfolgt eine Vor­stel­lung der befrag­ten Per­son sowie eine Zusam­men­fas­sung des Inter­views, um ein ers­tes Ver­ständ­nis von die­sen zu bekom­men. Anschlie­ßend wer­den die ein­zel­nen Inter­views para­phra­siert und bedeut­sa­me Ergeb­nis­se im Zusam­men­hang mit dem Mot­to dargestellt.

5.2.1 Inter­view 01 – Sozialdienst

Mot­to: „Die per­sön­li­che Ebe­ne muss stimmen”

5.2.2 Inter­view 07 – Sozialdienst

Mot­to: „Mehr Fach­lich­keit für Lösun­gen vor Ort“

5.2.3 Inter­view 04 – Gruppenleitung

Mot­to: „Mehr Wer­bung über die Wege aus der Werkstatt”

5.2.4 Inter­view 08 – Gruppenleitung

Mot­to: „Mehr Par­ti­zi­pa­ti­on der Gruppenleitungen“,

5.2.5 Inter­view 05 – Integrationsbegleitung

Mot­to: „Mehr Zeit für qua­li­ta­ti­ve Arbeit“

5.2.6 Inter­view 06 – Integrationsbegleitung

Mot­to: „Teil­ha­be durch Bildung“

5.3 Ver­gleich der Einzelinterviews

Im Fol­gen­den wer­den die Kate­go­rien aus den Ein­zel­in­ter­views inter­view­über­grei­fend zu Kon­struk­ten zusam­men­ge­fasst und inner­halb die­ser Kon­struk­te ein Ver­gleich über Unter­schie­de und Gemein­sam­kei­ten vor­ge­nom­men. Ein­gangs wer­den in Form einer Über­sicht das Kon­strukt und dazu­ge­hö­ri­ge Kate­go­rien mit der Num­me­rie­rung aus der Syn­op­sis auf­ge­lis­tet (sie­he Tabel­le 5–1).

5.3.1 Erwerbs­bio­gra­fie

Das Kon­strukt der Erwerbs­bio­gra­fie setzt sich aus der Kate­go­rie der Erwerbs­bio­gra­fie zusam­men, die über alle Inter­views hin­weg in den Erzäh­lun­gen the­ma­ti­siert wur­de. Inter­view­über­grei­fend haben die befrag­ten Per­so­nen über ihre vor­han­de­ne oder auch nicht vor­han­de­ne Werk­statt­er­fah­rung und ihre Unter­neh­mens­zu­ge­hö­rig­keit berich­tet. Kei­ne vor­he­ri­ge Werk­statt­er­fah­rung hat­ten die bei­den GL (Inter­view 4/8). Auch eine IB (Inter­view 5) hat­te vor­her kei­ne Werk­statt­er­fah­rung. Als Beson­der­heit fällt die pri­va­te Erfah­rung mit Men­schen mit Behin­de­run­gen der GL in Inter­view 4 auf. Eine Gemein­sam­keit der GL ist, dass sie bei­de vor­her in einer nicht-päd­ago­gi­schen beruf­li­chen Fach­rich­tung gear­bei­tet haben: „Ich sel­ber stam­me aus dem kauf­män­ni­schen Sek­tor, bin also ein Quer­ein­stei­ger und hat­te nach 28 Jah­ren Zuge­hö­rig­keit, das Ver­gnü­gen“ (Inter­view 7, S. 1, Z. 21).

5.3.2 Beruf­li­che Tätigkeiten

Das Kon­strukt der beruf­li­chen Tätig­kei­ten bil­det sich aus einer Kate­go­rie, die Inter­view­über­grei­fend the­ma­ti­siert wur­de. Die beruf­li­chen Tätig­kei­ten haben Gemein­sam­kei­ten inner­halb der jewei­li­gen Berufs­grup­pen. SD haben admi­nis­tra­ti­ve Kern­auf­ga­ben (Inter­view 1/7). Ein SD (Inter­view 1) hat eine Zusatz­auf­ga­be am Ein­satz­ort. GL die Pro­duk­ti­on (Inter­view 4/8) im Fokus. Ein SD hat sowohl sta­tio­nä­re als auch ambu­lan­te Zustän­dig­kei­ten (Inter­view 7): „Also natür­lich auch vie­le Behör­den­an­ge­le­gen­hei­ten für Doku­men­ta­tio­nen, Berich­te, klar, aber das emp­fin­de ich auch im guten Gleich­ge­wicht zu den prak­ti­schen Sachen, die ich so mache.” (Inter­view 7, S. 1, Z. 35f.). Die GL nen­nen klient:innenenbezogene Tätig­kei­ten der Moti­va­ti­on und des Schut­zes (Inter­view 4) sowie die Beglei­tung, Betreu­ung und Media­ti­on (Inter­view 8). Dar­über hin­aus nennt die GL in Inter­view 4 Bil­dung und Doku­men­ta­ti­on als Auf­ga­ben in ihrer Tätig­keit. Die IB haben die Betreu­ung und Beglei­tung im Betrieb (Inter­view 5/6) gemein­sam. Eine IB (Inter­view 5) benennt das Stel­len- und Bewer­ber­ma­nage­ment als zusätz­li­che Aufgabe.

5.3.3 Zusam­men­ar­beit im eige­nen Arbeitsbereich

Das Kon­strukt der Zusam­men­ar­beit im eige­nen Bereich setzt sich aus den Kate­go­rien 3, 10, 15 und 19 zusam­men. Die Kate­go­rie 3 the­ma­ti­siert die eige­ne Zusam­men­ar­beit des Sozi­al­diens­tes mit den Akteu­ren am Werk­statt­stand­ort. Die Zusam­men­ar­beit mit dem Berufs­bil­dungs­be­reich the­ma­ti­siert eben­falls die Zusam­men­ar­beit eines SD mit dem BBB am Stand­ort. Die bei­den IB the­ma­ti­sie­ren inner­halb der Kate­go­rie 10 die Arbeit inner­halb ihrer Abtei­lung der Arbeits­ver­mitt­lung. In Kate­go­rie 15 berich­tet eine IB von ihrer vor­he­ri­gen Tätig­keit im Grup­pen­dienst einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen. Allen Kate­go­rien ist gemein, dass die befrag­ten Per­so­nen über ihre Zusam­men­ar­beit mit ihren Kolleg:innen im eige­nen Arbeits­be­reich berichten.

Die SD the­ma­ti­sie­ren infor­mel­le und for­mel­le Set­tings des Infor­ma­ti­ons­aus­tau­sches. So berich­tet der SD in Inter­view 1 über kol­le­gia­len Aus­tausch und Unter­stüt­zung sowie regel­mä­ßi­gen for­ma­len Aus­tausch wäh­rend der SD in Inter­view 7 den infor­mel­len Infor­ma­ti­ons­fluss bei Wech­sel aus dem BBB pro­ble­ma­ti­siert und for­ma­le­re Set­ting des Infor­ma­ti­ons­aus­tau­sches wie in Ein­glie­de­rungs­pla­nun­gen schon vor dem Über­gang aus dem BBB in den AB wünscht. Sie schätzt zwar die per­so­nen­zen­trier­te Arbeit, kri­ti­siert aber gleich­zei­tig den schlech­ten Infor­ma­ti­ons­fluss im Über­gang. Mit den Sozi­al­diens­ten gemein hat die IB in Inter­view 8 ihre Erfah­run­gen mit den Grup­pen­lei­tun­gen, deren Wis­sen und Bezie­hung ent­schei­dend für die Zusam­men­ar­beit sei­en, wie sie aus ihrer eige­nen Bio­gra­fie wis­se. Bei­de Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen pro­ble­ma­ti­sie­ren den Kon­flikt zwi­schen betrieb­li­cher Betreu­ung und Prä­senz vor Ort in den Werk­statt­en, was ihre Arbeits­qua­li­tät beein­flus­se und sich in der hohen Per­so­na­len Aus­las­tung begrün­de. Die IB in Inter­view 5 spricht immer noch von räum­lich-zeit­li­cher Über­for­de­rung, obwohl bereits eine trans­pa­ren­te ört­li­che Zustän­dig­keit eta­bliert wur­de. Die IB in Inter­view 6 pro­ble­ma­ti­siert die dies wei­ter, indem sie die Arbeits­be­din­gun­gen zwi­schen der Arbeits­ver­mitt­lung und dem Grup­pen­dienst in Werk­statt gegen­über­stellt. „Mein jet­zi­ger Arbeits­all­tag äh fle­xi­bel, ähm nicht plan­bar, […, Anm. PK] man kann nix pla­nen. Also im Grup­pen­all­tag ist es halt wirk­lich dies von halb acht bis um vier. Man hat sei­ne fes­ten Grup­pe. Man ist schon sehr fle­xi­bel. Wenn man plant etwas sei­nen Tag und dann geht das Tele­fon und muss doch irgend­wo anders agie­ren und flitzt von einem Betrieb zum Ande­ren“ (Inter­view 6, S. 2, Z. 5).

5.3.4 Per­so­na­len Anfor­de­run­gen an eige­ne Tätigkeiten

Zum Kon­strukt der per­so­na­len Anfor­de­run­gen an die eige­ne Tätig­keit gehört die gleich­na­mi­ge Kate­go­rie, die inter­view­über­grei­fend von jeder befrag­ten Per­son the­ma­ti­siert wur­de. Den­noch wur­de die­se Kate­go­rie divers benannt, d.h. die unter­schied­li­chen Akteurs­grup­pen setz­ten ganz unter­schied­li­che Schwer­punk­te. So benen­nen die Grup­pen­lei­tun­gen (Inter­views 4/5) bei­de Enga­ge­ment für die bMA sowie Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät, d.h. unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven zu berück­sich­ti­gen, sei ihnen wich­tig. Auch die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tung in Inter­view 5 nennt die­se bei­den The­men als wich­ti­ge Aspek­te für ihre Arbeit. Die IB (Inter­view 5/6) nen­nen bei­de Per­so­nen­zen­trie­rung, Netz­werk­ar­beit und den Fokus auf die Reha­bi­li­ta­ti­on als bedeu­ten­de Anfor­de­run­gen. Inter­ne Öffent­lich­keits­ar­beit sowie der Fokus auf die Reha­bi­li­ta­ti­on ist auch ein wich­ti­ges The­ma für den Sozi­al­dienst in Inter­view 7. Beson­ders her­aus sticht der SD in Inter­view 01, der den Fokus auf die per­sön­li­che Ebe­ne legt und Arbeits­tu­gen­den wie Kol­le­gia­li­tät, Fair­ness und Ver­trau­en als wich­tig erach­tet: „Kol­le­gia­li­tät, Fair­ness, Ver­trau­en. in wel­che Rei­hen­fol­ge auch immer ja” (Inter­view 1, S. 2, Z. 29f.). Der SD in Inter­view 7 legt wie­der­um gro­ßen Wert auf Fach­lich­keit und Team­ar­beit, was in einen Zusam­men­hang zur Kol­le­gia­li­tät des ande­ren SD ver­mu­ten lässt. Der gelin­gen­de Aus­tausch mit Kol­le­gen scheint in die­sem Kon­strukt von über­ge­ord­ne­ter Bedeu­tung zu sein, denn kol­le­gia­ler Aus­tausch ist auch der GL in Inter­view 4 wich­tig. Der gelin­gen­de Aus­tausch von Sicht­wei­sen wird dabei auch durch die Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät, die erst durch einen gelin­gen­den Infor­ma­ti­ons­aus­tausch geschaf­fen wer­den kann. Wes­halb damit auch die in Inter­view 5 benann­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit damit ein­her­geht. In die­sem Pro­zess des Aus­tau­sches der unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven sowie dem Wunsch nach enger Zusam­men­ar­beit durch Kol­le­gia­li­tät in Aus­tausch oder durch Team­ar­beit wird das Motiv des gegen­sei­ti­gen sich Ein­be­zie­hens deut­lich. Dane­ben zeich­net sich ein ande­res Motiv ab und zwar das Enga­ge­ment für bMA, wel­ches mit der Moti­va­ti­on in Inter­view 7 und der Krea­ti­vi­tät in Inter­view 5 ein­her­geht, um Lösun­gen für die bMA zu fin­den. Die­se Lösungs­ori­en­tie­rung wird bereits in Inter­view 8 durch die IB benannt. Dar­über hin­aus ist für Grup­pen­lei­tun­gen und Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen die Bezie­hungs­ar­beit von Bedeu­tung. So nennt die IB in Inter­view 6 die Bedeu­tung der Bezie­hungs­ar­beit und die GL in Inter­view 8 sich auf­grund ihrer eige­nen Bio­gra­fie als Vor­bild­funk­ti­on. Dar­über hin­aus beschreibt die­se GL auch den Zusam­men­hang zwi­schen Pro­duk­ti­on und Bil­dung in ihrer Arbeit, dass sie zwar die Pro­duk­ti­on fokus­sie­re, aber ohne Bil­dung auch kei­ne Pro­duk­ti­on mög­lich sei, wes­halb gleich­sam beruf­li­ches Wis­sen sowie päd­ago­gi­sches Wis­sen für die eige­ne Arbeit von Bedeu­tung sei.

5.3.5 Zusam­men­ar­beit mit Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen der Arbeitsvermittlung

Das Kon­strukt der Zusam­men­ar­beit mit Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen setzt sich aus der gleich­na­mi­gen Kate­go­rie zusam­men, die in den Inter­views der Sozi­al­diens­te und Grup­pen­lei­tun­gen the­ma­ti­siert wur­den. Ein­zig die Grup­pen­lei­tung in Inter­view 8 beschreibt kei­ne Zusam­men­ar­beit mit den IB. Glo­ba­les The­ma der vier Befrag­ten ist der erleb­te Infor­ma­ti­ons­fluss in der Zusam­men­ar­beit. Wäh­rend die Sozi­al­dienst eher posi­ti­ve Erfah­run­gen mit den Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen gemacht haben, sind die Grup­pen­lei­tun­gen ver­hal­ten bis kri­tisch ein­ge­stellt. Den SD nach mel­den sie in der Regel einen Ver­mitt­lungs­wunsch und stün­den wäh­rend der Betreu­ung von bMA im regel­mä­ßi­gen Aus­tausch mit den IB. „Es waren noch nicht so ganz schreck­lich vie­le Kon­tak­te, aber eigent­lich immer ver­nünf­tig behan­delt wor­den. Ver­nünf­tig auf dem Lau­fen­den gehal­ten wor­den” (Inter­view 1, S. 4, Z. 2f.). Ins­be­son­de­re durch die neue ört­li­che Zustän­dig­keit habe sich die Zusam­men­ar­beit ver­bes­sert, was sich an der höhe­ren Ver­mitt­lungs­quo­te und der Bezie­hungs­ar­beit der IB mit den bMA zei­ge (Inter­view 7). Dar­über hin­aus regis­trie­re der SD in Inter­view 7 ein hohes Enga­ge­ment bei den IB, was aber auch neue Bedar­fe bei den bMA nach Ver­mitt­lung wecke. Der SD aus Inter­view 8 berich­tet über zuver­läs­si­ge Abspra­chen, was für einen guten Infor­ma­ti­ons­aus­tausch steht sowie den Ein­be­zug der GL durch den Ein­satz des­sen Wirt­schafts­kon­tak­ten, die ein Gewinn für den Über­gang wären. Die GL in Inter­view 4 mel­det eine gute Betreu­ung der bMA wäh­rend der betrieb­li­chen Erpro­bung auf­grund des erfolg­ten Infor­ma­ti­ons­flus­ses zurück. Den­noch steht sie auf­grund belas­ten­der Erst­ge­sprä­che für bMA in der Vor­be­rei­tung eines Prak­ti­kums kri­tisch gegen­über den IB. Ihr feh­len Infor­ma­tio­nen über die die Arbeit der IB, Öffent­lich­keits­ar­beit wäre ihrer Ansicht nach beson­ders wich­tig, auch weil bereits bMA zu ande­ren Trä­gern gewech­selt sei­en, weil sich nie­mand um sie geküm­mert habe. Ver­mitt­lungs­wün­sche von bMA mel­de sie selbst eher dem SD oder an die Arbeits­ver­mitt­lung, anstel­le, dass bMA sich selbst mel­den wür­den. Eben­so mel­det die Grup­pen­lei­tung in Inter­view 8 kei­ne Ver­mitt­lungs­wün­sche, son­dern for­dert die bMA auf dies selbst zu tun. Sie mel­de­te auch zurück, dass sie kei­ne wirk­li­che Zusam­men­ar­beit mit den IB habe, son­dern vie­les über die SD lau­fe. Sie bemän­gelt die Trans­pa­renz bei IB auch was Exklu­si­ons­er­eig­nis­se von bMA bei der Erpro­bung ange­he und wün­sche sich dies­be­züg­lich mehr Partizipation.

5.3.6 Per­so­na­le Anfor­de­run­gen an Integrationsbegleitungen

Als per­so­na­le Anfor­de­run­gen an die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen kumu­lie­ren sich hier­un­ter die For­de­run­gen der GL und der SD aus gleich­na­mi­ger Kate­go­rie in ihren Inter­views. So wün­schen sich die Sozi­al­diens­te und die Grup­pen­lei­tung aus Inter­view 4 eine dau­ern­de Arbeits­be­zie­hung zu den IB, die auf Ver­trau­en, Kol­le­gia­li­tät und Kon­ti­nui­tät beruht (Inter­view 1/7). Der Sozi­al­dienst im Inter­view 1 baut dabei auf Ziel­gleich­heit für eine gelin­gen­de Wir­kung und ist auch bereit sich in der Sache mit den IB zu strei­ten, damit das Bes­te für die bMA dabei raus­kommt. „Das ist ja wit­zig, da kann, da kann ich ja was ler­nen oder so also“ (Inter­view 01, S. 5, Z. 15). Die Grup­pen­lei­tun­gen wün­schen sich eher ein grö­ße­res Enga­ge­ment der IB, ins­be­son­de­re, was die inter­ne und exter­ne Öffent­lich­keits­ar­beit angeht, aber auch der Zugrif­fe auf die digi­ta­le Akte sei­en wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen (Inter­view 4). Auch wird Netz­werk­ar­beit gefor­dert, was die Akqui­se von Betrie­ben und neu­en Stel­len angeht (Inter­view 8).

5.3.7 Struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen an die Arbeitsvermittlung

Das Kon­strukt der struk­tu­rel­len Anfor­de­run­gen an die IB setzt sich aus der gleich­na­mi­gen Kate­go­rie sowie den Kate­go­rien der Vor­be­rei­tung auf ein Prak­ti­kum und der Rück­kehr aus einem Prak­ti­kum zusam­men. In allen Kate­go­rien wer­den struk­tu­rel­le Pro­blem­la­gen the­ma­ti­siert und dar­auf­hin Anfor­de­run­gen für das zukünf­ti­ge Gelin­gen gestellt. So wird auch im SD (Inter­view 1) ein Per­so­nal­man­gel in der Arbeits­ver­mitt­lung fest­ge­stellt, da die IB hier Zeit­man­gel für zeit­na­he Vor­be­rei­tun­gen von Prak­ti­ka und Erst­ge­sprä­che kom­mu­ni­zie­ren. Zeit wird dabei ins­be­son­de­re auch von den IB selbst als bedeu­ten­des The­ma in ihrer Arbeit wahr­ge­nom­men. Ins­be­son­de­re für die Vor­be­rei­tung von Prak­ti­ka feh­le ihnen die Zeit, da ihre Arbeit bis zum ers­ten Prak­ti­kums­tag unsicht­bar sei, denn ein Kos­ten­stel­len­wech­sel erfol­ge erst mit dem ers­ten Prak­ti­kums­tag. Par­ti­zi­pa­ti­on, res­sour­cen­ori­en­tier­te Arbeit und die Akqui­se von Betrie­ben sei­en unter den aktu­el­len Struk­tu­ren sehr zeit­in­ten­si­ve Abläu­fe und wären behin­dert, obwohl gera­de die Vor­be­rei­tung ein wich­ti­ger Gelin­gens­fak­tor für ein Prak­ti­kum sei. Hier­für wer­den mehr Per­so­nal und eine tätig­keits­ori­en­tier­te Auf­tei­lung in der Arbeits­ver­mitt­lung vor­ge­schla­gen (Inter­view 5). Die­ser Zeit­pro­ble­ma­tik gegen­über ste­hen die Anfor­de­run­gen aus der eige­ne Abtei­lung (Inter­view 6) danach die Arbeits­ge­sell­schaft zu ver­än­dern, und das Bild von bMA und der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen zu ver­än­dern oder die Rück­kehr aus Prak­ti­ka durch eine Über­gangs­grup­pe zu beglei­ten gegen­über. Aber auch die For­de­run­gen der Grup­pen­lei­tun­gen und Sozi­al­diens­te schei­nen davor schwer erfüll­bar. So wünscht sich der Sozi­al­dienst in Inter­view 1 bestän­di­ge Struk­tu­ren und nie­der­schwel­li­ge Ange­bo­te, was mit dem Wunsch der Grup­pen­lei­tung in Inter­view 8 ein­her­geht. Die­se wünscht sich mehr Par­ti­zi­pa­ti­on und Öffent­lich­keits­ar­beit, um bMA gezielt zu qua­li­fi­zie­ren. „Grün­de sind eigent­lich im Prin­zip, man weiß eigent­lich zu wenig über die Arbeit der Kol­le­gen in der [Arbeits­ver­mitt­lung] was ist da gera­de gefragt” (Inter­view 8, S. 5, Z. 5f.). Die ande­re Grup­pen­lei­tung wünscht sich eben­falls Öffent­lich­keits­ar­beit, aber in Form von mehr Wer­bung und Informationsnageboten.

5.3.8 Struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen an Werkstatt

Das Kon­strukt der struk­tu­rel­len Anfor­de­run­gen an Werk­statt setzt sich aus der gleich­na­mi­gen Kate­go­rie sowie den struk­tu­rel­len Anfor­de­run­gen an den Berufs­bil­dungs­be­reich und den Prak­ti­ka als Pro­blem­lö­sung zusam­men. Allen ist gemein, dass sie Struk­tu­ren in einer Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen ver­än­dern wol­len. Die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen wün­schen sich von der Sei­te der Werk­statt her, dass das Reha­bi­li­ta­ti­ons­ziel mehr kom­mu­ni­ziert wird (Inter­view 6). Auch wol­len sie mehr Infor­ma­ti­ons­an­ge­bo­te über Mög­lich­kei­ten des Über­gan­ges für bMA und GL sowie in Schnitt­stel­len des Arbeits­be­rei­ches, wie Team­sit­zun­gen teil­neh­men, um Bezie­hun­gen und Ver­trau­en auf­zu­bau­en (Inter­view 6). Struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen an die Werk­statt wer­den aber auch die MA in Werk­statt for­mu­liert. So wünscht sich der SD in Inter­view 7 mehr Par­ti­zi­pa­ti­on, auch bevor es zu einem Über­gang im BBB kommt, um ange­mes­sen auf Zie­le zu agie­ren. „Also manch­mal ist das sogar so, dann kom­men Men­schen mit Zie­len aus dem Berufs­bil­dungs­be­reich und wir ken­nen die gar nicht, so, weißt du?” (Inter­view 7, S.4, Z. 18f.). Auch wünscht sie mehr Fach­lich­keit vor Ort, um eine Lösungs­ori­en­tie­rung in der Arbeit mit bMA zu errei­chen, damit die­se nicht über ein Prak­ti­kum abge­scho­ben wer­den müss­ten. Auf der sozia­len Ebe­ne sieht die Grup­pen­lei­tung aus Inter­view 4 neben guter Team­ar­beit und einer posi­ti­ven Feed­back­kul­tur aus­rei­chend Zeit als struk­tu­rel­le For­de­rung an die Werkstatt.

5.3.9 Beschäf­tig­te in Werkstätten

Das Kon­strukt der Beschäf­tig­ten in einer Werk­statt setzt sich aus einer Kate­go­rie in Inter­view 8 zusam­men. In die­ser Kate­go­rie beschreibt die Grup­pen­lei­tung den Habi­tus der beschäf­tig­ten Mit­ar­bei­ten­den im Kon­text des Über­gan­ges, dass sie wenig moti­viert dazu sei­en und die sozia­le Sicher­heit sowie sozia­le Mög­lich­kei­ten in der Werk­statt für Men­schen mit Behin­de­run­gen schät­zen wür­den. Die­se gerin­ge Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung spieg­le sich auch in den Ein­glie­de­rungs­pla­nun­gen wider: „Nee, ich will hier blei­ben, bloß nix ver­än­dern“ (Inter­view 8, S. 2, Z. 24).

5.3.10 Zusam­men­ar­beit mit Werkstatt

Das Kon­strukt der Zusam­men­ar­beit in Werk­statt setzt sich aus den Kate­go­rien 13, 16, 17 und 18 zusam­men, die von den Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen the­ma­ti­siert wur­den. Die IB in Inter­view 6 kon­tras­tiert dabei die Zusam­men­ar­beit im BBB mit der Zusam­men­ar­beit im AB sowie der Zusam­men­ar­beit im SD. Die IB in Inter­view 5 benennt eine Koope­ra­ti­on mit dem SD, die auch in Inter­view 6 bestä­tigt wird. In der Zusam­men­ar­beit mit Grup­pen­lei­tun­gen sehe sie Ziel­kon­flik­te, die durch die enge Bezie­hung und durch vor­han­de­nes Erfah­rungs­wis­sen über die bMA noch ver­stärkt wür­den. Die Kolleg:in aus der Arbeits­ver­mitt­lung bestä­tigt die­se Sicht auf die Zusam­men­ar­beit im Arbeits­be­reich, wo sie Ableh­nung, einen Fokus auf die Pro­duk­ti­on, Angst vor Ver­än­de­run­gen und Kon­flik­te gera­de bei älte­ren GL erfah­re. „Ableh­nung durch ähm die ken­nen es nicht. Angst vor Ver­än­de­rung. Es lief ja jetzt 10 Jah­re so gut, war­um soll ich was ver­än­dern. Ich glau­be man müss­te den ich nicht dem viel mehr mit Auf­klä­rung, Fort­bil­dun­gen begeg­nen” (Inter­view 6, S. 5, Z. 9ff.). Dem Gegen­über ste­he die Zusam­men­ar­beit mit dem BBB, wo gera­de jun­ge Kolleg:innen offen für neue Metho­den und Koope­ra­ti­on mit den IB sei­en und mit ihr zusam­men an der Erfül­lung des Reha­bi­li­ta­ti­ons­auf­tra­ges arbei­ten würden.

5.3.11 Per­so­na­le Anfor­de­run­gen an Gruppenleitungen

Das Kon­strukt der per­so­na­len Anfor­de­run­gen an Grup­pen­lei­tun­gen setzt sich aus der gleich­na­mi­gen Kate­go­rie in Inter­view 5 zusam­men. In die­ser Kate­go­rie geht es um Anfor­de­run­gen an die Grup­pen­lei­tun­gen als kon­kre­te Akteu­re. Die befrag­te IB for­dert dabei Koope­ra­ti­on bei den GL ein, was sie in Ver­bin­dung mit Ziel­trans­pa­renz und dadurch mög­li­cher Wir­kung setzt, wenn bei­de Par­tei­en an einem Ziel zusam­men­ar­bei­ten. Ins­be­son­de­re der Infor­ma­ti­ons­aus­tausch sei hier­bei ein wich­ti­ger inter­per­so­nel­ler Aspekt: „So da wür­de ich mir an der einen oder ande­ren Stel­le ein­fach mehr Koope­ra­ti­on wün­schen, dass man sich zusam­men hin­set­zen und zusam­men einen Plan macht und der Grup­pen­lei­ter auch für sich gucken kann, wo kann er unter­stüt­zen und so […, Anm. PK]” (Inter­view 5, S. 5, Z. 14).

5.3.12 Zusam­men­ar­beit mit Leistungsträger

Die Zusam­men­ar­beit mit dem Leis­tungs­trä­ger wur­de aus­schließ­lich in Inter­view 7 the­ma­ti­siert. Der befrag­te Sozi­al­dienst benennt Gesprä­che im Rah­men des B.E.Ni-Verfahrens, zu denen alle Betei­lig­ten ein­ge­la­den wür­de, was den posi­ti­ven Effekt habe, dass so Netz­wer­ke gebil­det wer­den könn­ten. „Der Kos­ten­trä­ger weiß, wenn er sich mel­den muss, man hat sich auch schon mal gese­hen, man hat zusam­men gespro­chen. Also ich mein die­ses Netz­wer­kes ist ein­fach her­ge­stellt auch“ (Inter­view 7, S. 4, Z. 39).

6. Dis­kus­si­on, Inter­pre­ta­ti­on der Ergeb­nis­se und Fazit

Die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen berich­ten aus ihrer Arbeit, dass sie eine gro­ße Über­for­de­rung wahr­neh­men. Die­se spieg­le sich in all­täg­li­chen Ent­schei­dun­gen wider, ob nun eher eine Betreu­ung im Betrieb von bereits eta­blier­ten Prak­ti­ka oder aus­ge­la­ger­ten Arbeits­plät­zen erfol­gen soll oder die Zeit in den Werk­statt­stand­or­ten für die Akqui­se oder Vor­be­rei­tung von Prak­ti­ka genutzt wer­den sol­le. Ins­be­son­de­re die Vor­be­rei­tung wird als wich­ti­ger Aspekt für das Gelin­gen eines Über­gan­ges ange­führt. Im All­tag kommt den­noch die Zeit im Stand­ort zu kurz. Die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen sind unzu­frie­den mit die­ser struk­tu­rel­len Schief­la­ge, die auch schon im Werk­statt­stand­ort im Sozi­al­dienst und bei den Grup­pen­lei­tun­gen wahr­ge­nom­men wird.

Legt man die per­sön­li­chen Anfor­de­run­gen an die eige­ne Tätig­keit zugrun­de, so wün­schen sich die Mit­ar­bei­ten­den eine Zusam­men­ar­beit, die sich über drei struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen aus Werk­statt an die Arbeits­ver­mitt­lung beschrei­ben lässt. Zum einen wün­schen sie sich eine nie­der­schwel­li­ge per­sön­li­che Betreu­ung, die Par­ti­zi­pa­ti­on der Grup­pen­lei­tun­gen sowie inter­ne und exter­ne Öffent­lich­keits­ar­beit. Die­se Anfor­de­run­gen ste­hen im Zusam­men­hang zum eige­nen Koope­ra­ti­ons­ver­ständ­nis, dass sich durch die per­so­na­len Anfor­de­run­gen an die eige­ne Tätig­keit cha­rak­te­ri­sie­ren lässt. So erwar­ten die Mit­ar­bei­ten­den von sich selbst, dass sie in die Bezie­hungs­ar­beit gehen, d.h. Bezie­hun­gen zu Kolleg:innen sowie zu den bMA auf­bau­en. Vor allem der Fokus auf den Wün­schen der Beschäf­tig­ten ist eine gemein­sa­me Per­spek­ti­ve, die sich die Mit­ar­bei­ten­den tei­len. Sie wün­schen sich des­halb Par­ti­zi­pa­ti­on. Sie wol­len sich gegen­sei­tig ein­be­zie­hen und ein­be­zo­gen wer­den, um ein gegen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis der jewei­li­gen Per­spek­ti­ven zu errei­chen. Die­se Par­ti­zi­pa­ti­on mit den Akteu­ren vor Ort braucht Zeit, die aktu­ell nicht in der Arbeits­ver­mitt­lung gege­ben ist, wodurch die Sicht­wei­se der Werk­statt wei­ter for­dernd bleibt.

Die struk­tu­rel­len For­de­run­gen gehen ein­her mit den Erfolgs­fak­to­ren für gelin­gen­de Koope­ra­ti­on, d.h. sie wol­len Zweck und Inhalt der Koope­ra­ti­on klä­ren, die Zustän­dig­kei­ten fest­le­gen, Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che beschrei­ben, die betei­lig­ten Akteu­re teil­ha­ben las­sen, sich gegen­sei­ti­ges Ken­nen und Ver­trau­en, fes­te Struk­tu­ren und Kon­ti­nui­tät schaf­fen und Nut­zen aus der Koope­ra­ti­on für die Beschäf­tig­ten zie­hen. Die zeit­li­che Res­sour­ce gilt dabei als zen­tra­ler Erfolgs­fak­tor eben­so wie Kon­ti­nui­tät bei den betei­lig­ten Par­tei­en, d.h. fes­te Ansprech­part­ner vor Ort zu schaf­fen, scheint in der Retro­spek­ti­ve eine rich­ti­ge Ent­schei­dung vor dem Hin­ter­grund gelin­gen­der Koope­ra­ti­on und den Anfor­de­run­gen der Mit­ar­bei­ten­den gewe­sen zu sein, jedoch muss die­se neue Zustän­dig­keit auch zeit­lich durch die Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen aus­ge­füllt wer­den können.

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West­ecker, M. (2013). Tages­stät­ten, Tages­för­der­stät­ten, day cen­ters. In G. Theunis­sen, W. Kulig, & K. Schir­b­ort (Hrsg.), Hand­le­xi­kon Geis­ti­ge Behin­de­rung Schlüs­sel­be­grif­fe aus der Heil- und Son­der­päd­ago­gik, Sozia­len Arbeit, Medi­zin, Psy­cho­lo­gie, Sozio­lo­gie und Sozi­al­po­li­tik (S. 366–367). W. Kohl­ham­mer. https://amzn.to/3xK0f95