Beruflichen Erfolg trotz Behinderung ermöglichen!?

Einrichtungsinterne Kooperation als Gelingensfaktor für die Arbeitsmarktintegration von Menschen mit Behinderungen

1. Einführung

Das vorliegende Forschungsvorhaben wird in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen (WfbM) durchgeführt. Werkstätten für Menschen mit Behinderungen sind nach dem neunten Sozialgesetzbuch (SGB IX) Einrichtungen, die Menschen mit Behinderungen (siehe § 2 SGB IX) eine Teilhabe am Arbeitsleben ermöglichen sollen (siehe § 219 SGB IX; (Bieker, 2013a). Übergeordnetes Ziel der beruflichen Rehabilitation (siehe Kulig, 2013b) bleibt eine Reintegration (siehe Hinz, 2013) in den allgemeinen Arbeitsmarkt i.S.v. §49 Abs. (3) SGB IX (siehe Trost, 2013a). Beruflicher Erfolg lässt sich in diesem Kontext als (Wieder-)Herstellung einer Anschlussfähigkeit an berufliche Karrieren definieren, d.h. eine Beschäftigung außerhalb der Werkstatt, die eine Chance für weitere Entwicklungen bietet (vgl. Böhnisch, 2018, S. 225f.; vgl. Corsten, 2010, S. 12).

Berufliche Erprobungen bzw. Praktika (vgl. Rebien & Spitznagel, 2007, S. 4) sind gerade „für die Älteren […, Anm. PK] überwiegend ein Weg aus der Arbeitslosigkeit oder aus einer anderen Beschäftigung“ (siehe Rebien & Spitznagel, 2007, S. 5). Berufliche Erprobungen sind auch im Sozialrecht als „Eignungsfeststellungs- und Trainingsmaßnahmen“ (siehe Jozwiak & Wolff, 2007, S. 1f.) ein bekanntes Mittel, das von Arbeitsagenturen genutzt wird, um Menschen aus der Hilfebedürftigkeit herauszuführen (vgl. Jozwiak & Wolff, 2007, S. 6f.). Die Gestaltung des sukzessiven Überganges in den allgemeinen Arbeitsmarkt von Menschen mit Behinderungen, sog. beschäftigten Mitarbeiter:innen (bMA), wird auch in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen über Praktika im Sinne einer beruflichen Erprobung umgesetzt.

Der Übergang kann entweder im Sinne einer weiterführenden beruflichen Integration auf den allgemeinen Arbeitsmarkt fortgeführt werden, sich eine andere Möglichkeit zur Erprobung daran anschließen oder eine Rückkehr in die Werkstatt erfolgen. Diese Übergänge sind im Kontext gesellschaftlicher Normalität eng verbunden mit den Begriffen „gelingen“ oder auch „scheitern“ und besitzen damit einen biografischen und damit sehr persönlichkeitsrelevanten Einfluss für die Klientel (siehe Klingovsky & Pawlewicz, 2015). Der Ausgestaltung von Übergängen in der beruflichen Integration kommt damit eine übergeordnete Rolle zu, da sie insbesondere Gefahr laufen können, bereits erlebte berufliche Exklusion und deren Folgen zu reproduzieren (siehe Gühne & Riedel-Heller, 2015). Die Mitarbeiter:innen in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen (MA) sollen die Rahmenbedingungen und Strukturen ausgestalten, die eine Eingliederung in den allgemeinen Arbeitsmarkt herstellen. Damit rückt das Verständnis der eigenen professionellen Rolle von MA selbst in den Fokus, da sie essenziell zur Ausgestaltung ihrer Maßnahmen beitragen. Insbesondere Kooperation zwischen MA und bMA wie auch in Übergaben, d.h. die Kooperation zwischen MA untereinander trägt damit zur Ausgestaltung des Überganges und erfolgreicher Eingliederung bei (vgl. Merten et al., 2019, S. 13ff.).

Im Folgenden wird deshalb ein Einblick in den Personenkreis der beschäftigten Mitarbeitenden in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen gegeben. Es soll der Frage nachgegangen werden, wer diese Menschen in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen sind und warum sie der Eingliederung in den allgemeinen Arbeitsmarkt bedürfen. Wie dieser Übergang in den allgemeinen Arbeitsmarkt ausgestaltet wird, soll anhand ablaufender Prozesse und Strukturen herausgearbeitet werden. Organisationale Abhängigkeitsverhältnisse schaffen immer auch Konfliktpotentiale für Professionelle in ihrer Arbeit. Zielkonflikte dominieren die Arbeit im Übergang von der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt und beeinflussen auch die gemeinsame Arbeit von Akteuren vor Ort. Deshalb ist ein grundlegendes Verständnis von Konflikten sowie von erforderlichen Kompetenzen in der Bewältigung erforderlich für die Ausgestaltung von Kooperationen. Professionelle in sozialen Organisationen arbeiten auf unterschiedlichen Ebenen im Klientelkontext zusammen und in unterschiedlichen Formen zusammen. Deshalb ist es notwendig Kooperation und seine Leitprinzipien zu verstehen, ebenso wie Formen und Ebenen der Kooperation in einer sozialen Organisation. Darauf aufbauend werden Voraussetzungen sowie und Erfolgsfaktoren für gelingende Kooperation dargestellt.

Abbildung 1-1 Gliederung der vorliegenden Arbeit als Weg von einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt. — Abbildung 1–1 Gliederung der vorliegenden Arbeit als Weg von einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt.

Anhand von episodischen Interviews (siehe Flick, 1996) sollen Professionelle in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen zur Selbstreflexion über ihre fachlichen Kooperationen mit ihren Kolleg:innen angeregt werden, um dadurch mögliche Zusammenhänge für die Weiterentwicklung bestehender und zukünftiger Kooperationen offenzulegen. Insbesondere um das Ziel der Kooperation, den Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt von Menschen mit Behinderungen zu begleiten. Über das zirkuläre Dekonstruieren (siehe Jaeggi et al., 1998) werden die Interviewgespräche systematisiert und für die Auswertung und anschließende Darstellung der Ergebnisse aufbereitet.

2. Beschäftigte Mitarbeiter:innen und ihr Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt

Im Folgenden wird ein Einblick in den historisch gewachsenen Personenkreis und gesetzlich begründeten Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen gegeben. Hierbei werden die Aufträge nicht nur dargestellt, sondern auch inwiefern die daraus resultierenden Rollen einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen im Zusammenhang miteinander stehen. Dabei wird ein besonderer Fokus auf die Ausgestaltung des Rehabilitationsauftrags , welcher Fokus dieser Arbeit ist, gelegt.

2.1 Personenkreis und Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen

Nur „Menschen mit Behinderungen oder von Behinderung bedrohte Menschen erhalten Leistungen […, Anm. PK]“ (§ 1 SGB IX) in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen. „Menschen mit Behinderungen sind Menschen, die körperliche, seelische, geistige oder Sinnesbeeinträchtigungen haben, die sie in Wechselwirkung mit einstellungs- und umweltbedingten Barrieren an der gleichberechtigten Teilhabe an der Gesellschaft […, Anm. PK] hindern können“ (§ 2 SGB IX) (siehe Marburger, 2020, S. 77). Der Teilhabebegriff im SGB IX ist an den Terminus der Teilhabe aus der Behindertenrechtskonvention angelehnt (vgl. Kulig, 2013a, S. 50) und entspricht damit dem bio-psycho-sozialen Modell der Internationalen Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit (ICF) (vgl. Lindmeier, 2013, S. 175ff.). Nach Lindmeier (2013, S. 175) beschreibt die ICF die gesundheitliche Situation als Ergebnis von Wechselwirkungen von sog. gesundheitszusammenhängenden Domänen und Kontextfaktoren. Behinderung also eine behinderte Teilhabe ergibt sich damit aus den negativen Zusammenhängen dieser Wechselwirkungen.

Werkstätten für Menschen mit Behinderungen sind Einrichtungen, die nach dem neunten Sozialgesetzbuch u.a. in §219 SGB IX geregelt sind (siehe Marburger, 2020, S. 164f.). Sie sind konzipiert als Institutionen „[…, Anm. PK] der beruflichen Rehabilitation, die die Teilhabe behinderter Menschen am Arbeitsleben durch Entwicklung und Förderung ihrer Leistungs- oder Erwerbsfähigkeit sowie durch Weiterentwicklung ihrer Persönlichkeit vorbereiten [sollen, Anm. PK]“ (siehe Bieker, 2013b, S. 410). Gleichzeitig fungiert sie als Organisation aber auch als Arbeitsstätte für Menschen mit Behinderungen, deren Eingliederung auf den ersten „[…, Anm. PK] Arbeitsmarkt nicht, noch nicht oder nicht wieder möglich erscheint“ (ebenda). Der Prozess der beruflichen Rehabilitation in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen gliedert sich in der Regel in ein dreimonatiges Eingangsverfahren, in dem der Förderbedarf erfasst und erste Ziele und Maßnahmen geplant werden, einen Berufsbildungsbereich (BBB), in dem die zweijährige berufliche Qualifizierung stattfindet, und einen Arbeitsbereich (AB), der die Teilhabe am Arbeitsleben (siehe Bieker, 2013a, S. 29f.; siehe Niehoff, 2013, S. 369) über ein arbeitnehmerähnliches Rechtsverhältnis als beschäftigte Mitarbeiter:innen realisieren soll (vgl. Bieker, 2013b, S. 410f.; vgl. Seyd, 2015, S. 151).

Im Jahr 2020 (im Vergleich zu 2016) hatten nach Zahlen der Bundesarbeitsgemeinschaft Werkstätten für Behinderte Menschen 75,38% (2016: 75,89%) der beschäftigten Mitarbeiter*innen in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen eine geistige Beeinträchtigung, 3,99 (2016: 3,39%) der bMA eine körperliche Beeinträchtigung und 20,64% (2016: 20,72%) der bMA eine psychische Beeinträchtigung (siehe Berg et al., 2018, S. 43, siehe 2021, S. 37; siehe Röh, 2018, S. 126).

Die Anfänge der Werkstätten für Menschen mit Behinderungen in ihrer heutigen Gestalt lassen sich auf die Diskussionen in der Nachkriegszeit in den 1950er Jahren zurückdatieren. Durch Interessensverbände, wie bspw. der Lebenshilfe e.V., wurden neue Betreuungsformen und ‑strukturen außerhalb der Familien gefordert (vgl. Störmer, 2013, S. 157). In den 1970er Jahren der „Dekade der Rehabilitation“ wurde der Grundstein deutschlandweit durch das Aktionsprogramm des Bundes zur Förderung der Rehabilitation gelegt, wovon insbesondere Werkstatt für Menschen mit Behinderungen profitiert haben (vgl. Seyd, 2015, S. 143). Der Weg aus einer Förderschule in eine Werkstatt für Menschen mit Behinderungen wurde zur Selbstverständlichkeit für viele Menschen mit geistiger Behinderung und beendete in den meisten Fällen damit auch die berufliche Integration auf den allgemeinen Arbeitsmarkt (vgl. Bieker, 2013b, S. 410f.; vgl. Trost, 2013a, S. 57f.). Eine sich verstetigende Segregation des Arbeitsmarktes war die Folge. Durch Entwicklungen, wie bspw. der unterstützten Beschäftigung in den 80er Jahren, brachen diese Verstetigungen langsam auf (vgl. Trost, 2013b, S. 381ff.), wurden aber gleichzeitig durch Umstrukturierungen des Arbeitsmarktes in den 90er Jahren und die fortschreitende Digitalisierung sowie den damit einhergehenden Anforderungen in der heutigen Arbeitswelt wieder zurückgeworfen (vgl. Seyd, 2015, S. 152).

Die sich verändernden gesellschaftlichen Bedingungen drückten sich im Verlauf der Jahrzehnte auch in einer sich verändernden Gesetzeslage aus. Thesing (2015, S. 48–58) beschreibt in seiner Dissertation die historisch gewachsenen Rollen und Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen und daraus resultierende Zielkonflikte, die sich vor allem in der Kollision des Institutions- und Organisationscharakters einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen ergeben (siehe Abbildung 2–1). Die primären Rollen einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen als Beschäftigungsanbieter und Wirtschaftsunternehmen haben einen klassischen Organisationscharakter. Insbesondere die Rolle als Wirtschaftsunternehmen kollidiert sowohl mit dem Auftrag der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen als Bildungs- und Rehabilitationsdienstleister, den Institutionscharakteristiken, in hohem Ausmaß (ebenda, S. 52ff.). Thesing (2015, S. 52f.) kontrastiert den Konflikt mit der Rolle als Bildungsdienstleister auf der Ebene der Auftragsauswahl, ob diese nach Lukrativität oder Bildungspotential ausgewählt werden. Auf der anderen Seite problematisiert er den Reha-Auftrag für ein Wirtschaftsunternehmen als „Fortgang leistungsfähiger Beschäftigter [, der die Produktivität und den relativen Mehrwert senkt, Anm. PK]“.

Auch auf der Mikroebene der Handlungsakteure in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen spiegelt sich der beschriebene Konflikt ebenso wider. Die sog. Fachkraft zur Arbeits- und Berufsförderung (FAB) nach §9 Abs. 3 WVO bewegt sich ebenso wie die Einrichtung der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen im Konfliktfeld zwischen Organisation und Institution. Auf der einen Seite stehen nach Thesing (2015, S. 58f.) die Rollen der FAB im Micromanagement und der Produktion, der Bildungsbegleitung und Arbeitsvermittlung aus einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen hinaus gegenüber. „Die Anforderungen der jeweiligen Rolle durch die Hierarchieebenen [werden, Anm. PK] nach unten weiter gereicht […, Anm. PK] bis zu der Stelle, an der der Zielkonflikt wieder bei einer Funktionsträgerin zusammenfällt: der FAB“ (ebenda, S. 66).

Abbildung 2-1 Rollen (im Kreis) und Zielkonflikte (rote Pfeile) der WfbM zwischen Organisation und Institution auf Makroebene der Gesetzeslage sowie der Mikroebene der FAB als Akteure in der WfbM. Eigene Darstellung nach Thesing (2015, S. 52, 59). — Abbildung 2–1 Rollen (im Kreis) und Zielkonflikte (rote Pfeile) der WfbM zwischen Organisation und Institution auf Makroebene der Gesetzeslage sowie der Mikroebene der FAB als Akteure in der WfbM. Eigene Darstellung nach Thesing (2015, S. 52, 59).

Diese Anforderungen an die FAB auf der Mikroebene stellen eine strukturelle Überforderung dar und sind im Kontext des technologiedefizitären Bildungs- und Rehabilitationsauftrages von der Entscheidung der Handelenden abhängig (vgl. ebenda, S 66). Darüber hinaus wirkt sich der Organisationscharakter negativ auf das Erreichen der Institutionsziele aus, da die Produktionsprozesse diese in ihrer „[…, Anm. PK] zweckrationalen Logik [überformen und, Anm. PK] selbst zu Handlungsbedingungen des Personals in der WfbM werden, insbesondere der FABs“ (ebd.), „sodass der Umgang mit dieser Überforderung eine Tendenz zur Produktionsorientierung zeigt“ (ebdenda).

2.2 Die Ausgestaltung des Übergangs auf den allgemeinen Arbeitsmarkt

Der Rehabilitationsauftrag in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen hat u.a. das Ziel eines Wechsels auf den allgemeinen Arbeitsmarkt und lässt sich durch einen institutionellen Übergang von einer Werkstattbeschäftigung – dem Drinnen – hin zu einer betrieblichen Beschäftigung – dem Draußen – beschreiben. Nach §219 Abs. 1 S. 3 SGB IX soll die Werkstatt für Menschen mit Behinderungen „den Übergang geeigneter Personen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt durch geeignete Maßnahmen [fördern; Anm. PK]“. Der Personenkreis geeigneter Personen wird im Satz 2 mit „[…; Anm. PK] denjenigen behinderten Menschen, die wegen Art oder Schwere der Behinderung nicht, noch nicht oder noch nicht wieder auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt beschäftigt werden können“ (§219 Abs. 1 S. 2 SGB IX) konkretisiert. Thesing (2015, S. 170) argumentiert vor dem Hintergrund des Art. 27 Abs. 1 S. 1 UN-BRK, dass eine solche Unterscheidung nicht rechtskonform sei und demnach alle beschäftigten Mitarbeiter:innen einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen ein Anrecht auf berufliche Rehabilitation haben und geeignete Personen i.S.v. §219 Abs. 1 S. 3 SGB IX sind. Weiterhin sei der „allgemeine Arbeitsmarkt ein unscharf bestimmter Begriff, der sich auf Arbeitsarrangements [beziehe; Anm. PK], die sich im Erleben der Beschäftigten als Arbeit in regulären Betrieben außerhalb der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen [darstellten; Anm. PK]“ (ebenda, S. 173). Geeignete Maßnahmen sind Thesing (2015, S. 177) nach „[…; Anm. PK] wechselseitige Anpassung von Arbeitsmarktbedingungen und Qualifizierungen der Beschäftigten [und; Anm. PK] Maßnahmen, die darauf abzielen, dass Individuen in tatsächlichen Inklusionsereignissen von Teilsystemen des Arbeitsmarktes kommunikativ adressiert werden“. Die Vermittlung von beschäftigten Mitarbeitern einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen in externe Betriebe mit geeigneten Maßnahmen wird von Mitarbeiter:innen der Werkstatt den FAB (sog. Integrationsbegleitungen (IB)), die ambulant vom regulären Werkstattbetrieb losgelöst agieren, durch das Absolvieren von Praktika dem Konzept der Unterstützten Beschäftigung nach „erst platzieren, dann qualifizieren“ (vgl. Doose, 2007; siehe Trost, 2013b, S. 381ff.) durchgeführt und ausgestaltet. Sie sind damit nicht den Organisationszwängen der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen unterworfen, jedoch aber auf die Kooperation mit den FAB am Werkstattstandort (sog. Gruppenleitungen) und mit externen Betrieben angewiesen, um ihr Ziel zu erreichen, da sie die Herkunfts- und Zielsysteme der Klient:innen im Prozess der beruflichen Erprobung ausgestalten.

Abbildung 2-2 Prozess der beruflichen Erprobung (eigene Darstellung nach Anlage 1, S. 68). — Abbildung 2–2 Prozess der beruflichen Erprobung (eigene Darstellung).

Die individuellen Praktika zur beruflichen Erprobung (siehe Abbildung 2–2) stehen im Kontrast zur regulären internen Werkstattbeschäftigung, die in Arbeitsgruppen organisiert stattfindet. Beschäftigte Mitarbeiter:innen aus einer Werkstatt wechseln somit in einem Praktikum aus einem gruppenpädagogischen Kontext in einen einzelpädagogischen Kontext. Der Prozess der beruflichen Erprobung wird durch Mitarbeiter:innen einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen vermittelt und ausgestaltet. Die bMA nehmen selbstständig oder über eine Mitarbeiter:in am Standort Kontakt auf. Eine Entscheidung über ein Praktikum ist damit unabhängig von der Produktion in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen. Die Teilprozesse Erstkontakt/ Profiling sowie Akquise und Erschließung finden noch in den betrieblichen Bezügen der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen statt. Nach einem Erstkontakt und anschließender Bildung eines beruflichen Profils wird die Entscheidung getroffen, ob ein Praktikum weiterverfolgt werden soll. Sollte dies nicht der Fall sein, wird die Zusammenarbeit beendet. Bei einem Praktikumswunsch wird weiter zusammen nach passenden Stellen in Betrieben gesucht (Akquise/ Erschließung, siehe Abbildung 2–2). Kommt es schließlich nicht zu einer Vereinbarung über ein Praktikum, so wird entschieden, ob weiter zusammengesucht wird oder ob die Zusammenarbeit beendet wird. Kommt es zu einer Vereinbarung, beginnt anschließend die eigentliche betriebliche Erprobung, der Wechsel in den Betrieb steht bevor – bMA verlässt die Werkstatt für Menschen mit Behinderungen. Nach einer Einarbeitungs- und Coachingphase wird der Bedarf an Begleitung festgelegt und das Praktikum idealerweise bis zum Schluss nach vier Wochen durchgeführt. Eine vorzeitige Beendigung der Erprobung wird als Abbruch definiert. An das beendete Praktikum schließt sich eine Auswertungsphase an. Schließlich wird darüber entschieden, ob eine Vermittlung in den Betrieb möglich ist. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein ausgelagerter Arbeitsplatz in einem Betrieb eine andere Möglichkeit der Beschäftigung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt sein. Ist diese auch nicht möglich oder gewünscht, können sich weitere Praktika in anderen Betrieben anschließen oder die bMA kehren zurück an den Werkstattstandort, wo Mitarbeitende der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen die Rückkehr pädagogisch begleiten.

Aus der Gegenüberstellung von pädagogischen Maßnahmen mit Klient:innen im Prozess der beruflichen Erprobung (siehe Tabelle 2 1, S. 12) wird ersichtlich, dass die Mitarbeitenden am Werkstattstandort in Abschnitten des Prozesses zeitgleich mit den Mitarbeitenden im Rehabilitationsauftrag mit Klient:innen arbeiten, da die ersten drei Abschnitte des Überganges noch im Bereich der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen stattfinden. Ebenso erfolgt eine Zusammenarbeit nach einer Rückkehr in die Werkstatt für Menschen mit Behinderungen. Mitarbeitende mit dem Rehabilitationsauftrag arbeiten zu jedem Zeitpunkt des Prozesses mit Klient:innen auch außerhalb der Werkstatt bspw. im Betrieb der Erprobung.

Prozessabschnitt	Produktion	Rehabilitation
1. WfbM	X	X
2. Erstkontakt/ Profiling	X	X
3. Akquise/ Erschließung	X	X
4. Einarbeitung/ Jobcoaching		X
5. Bedarfsgerechte Begleitung		X
6. Auswertung		X
7. Vermittlung		X
8. ausgelagerter Arbeitsplatz/ allgemeiner Arbeitsmarkt		X

Tabelle 2–1 Pädagogische Maßnahmen mit Klient:innen im Prozess berufliche Erprobung durch FAB mit Produktions- und Rehabilitationsauftrag (eigene Darstellung).

In der Werkstatt ergeben sich dadurch Momente der Zusammenarbeit, die von den Akteursgruppen individuell ausgestaltet werden. Im Bereich des Praktikums (Prozessabschnitte 4–8) finden lediglich Maßnahmen durch die MA im Rehabilitationsauftrag statt. Eine geplante Rückkopplung an den Werkstattstandort erfolgt lediglich bei einer Beendigung der Maßnahme und anschließender Rückkehr in die Werkstatt. Die Analyse des Prozesses zur beruflichen Erprobung zeigt, dass es sowohl Potentiale für mögliche Zusammenarbeit zwischen den beiden Akteursgruppen gibt als auch Abschnitte, in denen keine Zusammenarbeit eingeplant ist.

Diese Aufteilung begründet sich vor allem in der räumlichen Ausgestaltung des Prozesses zwischen der Werkstatt als Standort und dem Praktikumsbetrieb, da nur die MA im Rehabilitationsauftrag Klient:innen außerhalb der Werkstatt begleiten. Die MA im Produktionsauftrag sind an die Einrichtung der Werkstatt gebunden und bilden im Falle einer Rückkehr ein Auffangnetz für die Klient:innen, das ihre Erprobung absichert, indem so eine Rückkehr in das Herkunftssystem ermöglicht wird. Der Zielkonflikt Produktion-Rehabilitation verschiebt sich damit. Nicht mehr nur eine Akteursgruppe muss diesen Konflikt in sich bewältigen, sondern er wird durch den so ausgestalteten Prozess zu einem Konflikt zwischen zwei Akteursgruppen, die nach ihren jeweiligen Aufträgen handeln und in Teilen parallel mit den bMA arbeiten. Daraus ergeben sich sowohl Fragen an die erfolgten Momente der Zusammenarbeit als auch an die die Prozessabschnitte, in denen keine Zusammenarbeit eingeplant ist, da sowohl die erfolgte als auch nicht erfolgte Zusammenarbeit einen Einfluss auf die Akteursgruppen und ihr pädagogisches Handeln mit den Klient:innen sowie ihre gegenseitige Wahrnehmung hat. Die Frage nach der Bewältigung des Zielkonfliktes wird durch die Aufteilung auf zwei Gruppen nicht gelöst, sondern nur verschoben und ein Spannungsfeld zwischen zwei Gruppen entsteht, in dessen Mitte sich die beschäftigten Mitarbeiter:innen befinden, die für die Realisierung ihrer persönlichen Teilhabe gleichsam auf die gelingende Zusammenarbeit mit beiden Gruppen angewiesen sind.

Der Personenkreis einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen setzt sich aus Menschen mit Teilhabeeinschränkungen im System des Arbeitslebens durch körperliche, geistige, psychische Beeinträchtigungen sowie Sinnesbeeinträchtigungen zusammen. Die Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen haben sich historisch im Kontext der Inklusionsdebatte kumuliert. Diese Aufträge stehen sowohl auf Gesetzesebene als auch auf der Akteursebene in Zielkonflikten. Insbesondere der Produktionsauftrag steht dabei im Konflikt mit dem Rehabilitationsauftrag, der Fokus dieser Arbeit ist, da Produktionslogiken den Rehabilitationsauftrag zweckrational überformen. In einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen werden deshalb die beiden Aufträge auf unterschiedliche Akteursgruppen verteilt. Die Eintrittsentscheidung über einen Rehabilitationsprozess kann so auf der Seite der Klient:innen unabhängig vom Konflikt Produktion-Rehabilitation gemacht werden. Auf der Seite der Mitarbeitenden wird der beschriebene strukturelle Zielkonflikt lediglich von einem inneren Konflikt in einer Akteursgruppe zu einem Konflikt zwischen zwei Akteursgruppen verschoben. Wodurch insbesondere die Akteure im Rehabilitationsauftrag als Prozessverantwortliche, die unabhängig vom Werkstattstandort arbeiten, den Konflikt mit den MA am Standort bewältigen müssen, um eine gelingende Rehabilitation zu realisieren. Der Frage nach der Art und Weise, wie Konflikte bewältigt werden und wie Kooperation vor dem Hintergrund eines Konfliktes ausgestaltet werden kann, kommt damit eine besondere Bedeutung zu.

3. Vom Konflikt zur Kooperation – Kooperation als Antwort auf Konflikte und ihre Bewältigung

Die Arbeit im Rehabilitationsauftrag befindet sich aufgrund struktureller Gegebenheiten in einem Zielkonflikt zwischen Produktion und Rehabilitation, der sich in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen in einem Spannungsfeld zwischen zwei Akteursgruppen mit Klient:innen im Mittelpunkt entlädt. Im Folgenden wird deshalb in soziale Konflikte eingeführt, wie diese Analysiert und wie Konflikte bewältigt werden. Kooperation wird vor diesem Hintergrund als gewinnbringende Strategie gesehen, die Gewinne bei beiden Akteursgruppen ermöglichen kann. Aus diesem Grund wird im Folgenden ein Einblick in die Strukturmerkmale professioneller Kooperation nach Merten et al. (2019) gegeben, Ziele und Formen sowie Ebenen und Bedingungen der Kooperation dargestellt und in den Kontext einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen eingeordnet. Abschließend wird auf Kompetenzen zur konstruktiven Konfliktbewältigung und in der Kooperation eingegangen, um Anforderungen an professionelles Handeln zu erfassen. Anschließend wird ein Versuch unternommen Kooperation für diese Arbeit zu rekonstruieren, indem Kooperation definiert und Leitprinzipien herausgearbeitet werden. Diese werden ergänzt um Formen und Ebenen der Kooperation, um eine mögliche Handlungsgestalt der Kooperation zu erfassen, sodass abschließend Voraussetzungen für gelingende Kooperation und Erfolgsfaktoren sowie eine grundlegende Kooperationskompetenz darstellt werden können.

3.1 Soziale Konflikte und ihre Bewältigung

Für das Verständnis der vorherrschenden Konfliktlinien in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen wird im Folgenden eine Einführung in soziale Konflikte und ihre Struktur gegeben, sodass sich Konflikte folglich anhand eines Analyserasters beschreiben lassen. Darüber hinaus wird ein Einblick in mögliche Bewältigungsstrategien für vorliegende Konflikte gegeben, da diese Maßgeblichen Einfluss auf die Wahrnehmung ebendieser haben. In diesem Kontext wird in eine Konfliktkompetenz eingeführt, die ein konstruktives Bearbeiten von Konflikten ermöglichen sollen.

Der Definition für soziale Konflikte nach Glasl (2013, S. 17 in Kaegi & Käser, 2019, S. 201f.) folgend, lassen sich soziale Konflikte als Differenzen in der Wahrnehmung, dem Denken bzw. Vorstellen, dem Fühlen und dem Wollen definieren, die in der Interaktion zwischen Aktoren eintreten und so zu Beeinträchtigungen in der Verwirklichung führen. Balz & Spieß (2009, S. 47f.) führen an, dass gerade im Zusammenhang mit Kooperation interpersonale Konflikte von Bedeutung sind. Sie zählen dazu Bewertungs- oder Zielkonflikte, Beurteilungskonflikte, Verteilungskonflikte und Beziehungskonflikte. Zielkonflikte, die Fokus dieser Arbeit sind, lassen sich durch differierende Zielsetzungen bei Aktoren charakterisieren, d.h. sie haben unterschiedliche Ziele, die sich in differenten Maßnahmen ausdrücken. Auf die Situation in der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen bezogen heißt das, dass die beiden Akteursgruppen mit ihren unterschiedlichen Aufträgen (Zielen) an die bMA herantreten und mit ihnen zusammen weitere Ziele und Maßnahmen ableiten. Dabei lassen sich bereits aus der Struktur der Zieldimensionen (siehe Kapitel 2.1) Unvereinbarkeiten erkennen, da die MA im Rehabilitationsauftrag mit den bMA eine Eingliederung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt erreichen wollen, während die MA im Produktionsauftrag den Wirtschaftsbetrieb WfbM aufrechterhalten müssen. Die Maßnahme der Rehabilitation und damit verbundenen Herausführung aus einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen steht damit der Maßnahme einer Beschäftigung im Produktionsbetrieb WfbM entgegen. Die Ziele divergieren.

Für die Arbeit in Konfliktfeldern ist es nach Kaegi & Käser (2019, S. 211) notwendig, einen analytischen Blick auf Konflikte zu legen. Sie beschreiben, dabei drei Dimensionen von Konflikten, die für eine Einschätzung von Bedeutung sind: die Arena, die Reichweite und das Klima. Diese drei Dimensionen führen sie in ein Analyseraster, den sog. Konfliktanalysewürfel (siehe Abbildung 3–1) über, da sie in unterschiedlichen Kombinationen auftreten können und sich Konflikte so durch qualitative Merkmale unterscheiden lassen. Diese drei Dimensionen münden nach Kaegi & Käser (2019, S. 211) in einen sogenannten Konfliktananlysewürfel. Mithilfe dessen sich Konflikte bildlich in einem dreidimensionalen Raum darstellen und beschreiben lassen. Die Arena beschreibt, welche Aktoren an Konflikten beteiligt sind. Je nach Aktor, der eine Person, Gruppe, Organisation oder sogar ein Teil der Gesellschaft sein kann, verändert sich die Dynamik in Konflikten.

Abbildung 3-1 Konfliktanalysewürfel nach Kaegi & Käser (2019, S. 211) — Abbildung 3–1 Konfliktanalysewürfel nach Kaegi & Käser (2019, S. 211)

So wird deshalb zwischen der mikrosozialen Arena (wenige Personen in face-to-face Interaktionen), der mesosozialen Arena (Gruppen unterschiedlicher Größe als soziale Einheiten) sowie der makrosozialen Arena (Interessenverbände oder auch politische Organisationen, die in die Gesellschaft wirken) unterschieden. (vgl. Kaegi & Käser, 2019, S. 207f.)

In der Reichweite von Konflikten wird zwischen der Friktion, dem Positionskampf und der Systemveränderung unterschieden. Hierbei geht es um das thematische Ausmaß, heißt wie groß ist der Konflikt. Bei Friktionen geht es um relativ enge Themen, die Kompetenzen und Positionen der Gegenparteien unberührt lassen, d.h. bspw. Streitigkeiten inhaltlicher Natur über die eine oder andere Methode. Bei Positionskämpfen geht es um Beziehungs- und Machtfragen, die letztlich in einer veränderten Position bzw. Neuordnung im System münden. Die Aktoren wollen folglich die Positionsverhältnisse verändern und kämpfen deshalb gegeneinander um diese Position. Systemveränderungen gehen darüber hinaus. Hierbei geht es um die Veränderungen, die das ganze System betrifft. So kann hierbei die grundsätzliche Art und Weise der Arbeit in einer Organisation in Frage gestellt werden und bisherige Ansätze würden zugunsten anderer Ansätze verworfen. (vgl. Kaegi & Käser, 2019, S. 208f.)

Das Konfliktklima wird in zwei gegensätzliche Dimensionen unterteilt (vgl. Kaegi & Käser, 2019, S. 209ff.). Das Klima wird definiert durch die dominierenden Verhaltensweisen der Konfliktparteien. So gibt es laut Glasl heiße und kalte Konflikte. In heißen Konflikten herrscht ein offener Kampf zwischen Positionen und die Parteien versuchen sich gegenseitig von der eigenen Position zu überzeugen. Neben dieser Überaktivität gibt es aber gleichsam auch eine Überempfindlichkeit bei der Verteidigung der eigenen Position. Offene Angriffe und viele Emotionen sind die Folge. Übereifer wird hier als Handlungsmaxime beschrieben. Kalte Konflikte stellen den Gegenpol zu den heißen Konflikten dar. Die Aktivitäten wirken eher gelähmt und es herrschen Frust und andere Ressentiments, die die Konfliktparteien auch noch außerhalb von direkten Konfliktsituationen und nachträglich beeinflussen. Die Fronten verhärten sich und direkte Konfrontationen werden vermieden. Es wird versucht, die andere Partei bei der Umsetzung ihrer Ziele zu behindern. Als Handlungsmaxime stehen hier Prozeduren im Vordergrund.

Nicht jeder Konflikt ist gleich. Konflikte können sich auf unterschiedlichen strukturellen Ebenen abspielen. Sie können sich um einen engen thematischen Fokus drehen oder auch alles in einer Organisation in Frage stellen. Ebenso unterscheiden sie sich in ihrer Dynamik und verlaufen bspw. wie ein offener Kampf oder auch wie verdeckte Machenschaften im Hintergrund. Der Konfliktanalysewürfel ermöglicht somit nicht nur eine Darstellung von Konflikten, sondern auch die Möglichkeit unterschiedliche Konfliktsituationen qualitativ zu unterscheiden. Diese Unterscheidung wird durch die Beschreibung in den drei Dimensionen Arena, Reichweite und Klima ermöglicht und gibt Professionellen damit ein Werkzeug für eine erste Beschreibung von Konfliktsituationen. So können sie einen ersten Eindruck von vom Ausmaß und der Dynamik erlangen. Neben den Formen und Dimensionen von Konflikten, die maßgeblich für die Analyse und Beschreibung von Konflikten genutzt werden, beschreibt Thomas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.) Formen der Konfliktbewältigung, die in Organisationen von Bedeutung sind. Bei der Konfliktbewältigung geht es darum, wie Konflikte durch Aktoren beendet werden (vgl. Spieß, 2021). Thomas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.) beschreibt die Bewältigung entlang von zwei Dimensionen: der Durchsetzung, d.h. inwiefern die eigenen Interessen verfolgt werden, und den beiden Polen Kooperation und Nichtkooperation. Daraus ergeben sich fünf Konfliktstile (siehe Abbildung 3–2), die unterschiedliche Formen der Konfliktbewältigung darstellen: Konkurrenz, Anpassung, Kompromiss, Vermeidung und Zusammenarbeit. Unter dem Konfliktstil der Konkurrenz wird ein Zwang zur Konflikthandlung verstanden, d.h. eigene Interessen werden ohne Rücksicht auf andere Parteien durchgesetzt. Konkurrenz ist eine Gewinn-Verlust-Strategie, bei der eine Partei gewinnt und die andere Partei verliert. Hierbei kann es zu negativen Entwicklungen in der weiteren Zusammenarbeit kommen, da sich die Gegenparteien in zukünftigen Situationen verweigern könnten. Bei Aktoren, die in Konflikten die Bewältigungsform der Anpassung ausüben, wird auf die Durchsetzung eigener Interessen verzichtet, um die Wogen zu glätten. Die eigenen Bedürfnisse kommen deshalb oft zu kurz. Auch hier liegt eine Verlust-Gewinn-Strategie jedoch in andere Konstellation vor. Bei einem Kompromiss können beide Parteien ihre Interessen nicht vollends durchsetzen, somit ist nicht nur eine Partei die Verliererin.

Abbildung 3-2 Konfliktstile nach Thomas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.). — Abbildung 3–2 Konfliktstile nach Thomas (1992 in Balz & Spieß, 2009, S. 48f.).

Durch die Strategie der Vermeidung bleiben Probleme bestehen, was dazu führt, dass beide verlieren – Verlust-Verlust-Strategie. Einer Konfrontation wird aus dem Weg gegangen, sodass Probleme lediglich verschoben werden. Die Zusammenarbeit ist für beide Konfliktparteien ein Gewinn, da beide Parteien durch Kooperation ihre Interessen durchsetzen können. Es entstehen Synergieeffekte – Gewinn-Gewinn-Strategie. Da Konflikte auf so unterschiedliche Art und Weise bewältigt werden können hat Herrmann (2013, S. 32f. in Kaegi & Käser, 2019, S. 203) sogenannte „Basiskompetenzen zum Umgang mit Konflikten in der Sozialen Arbeit“, die sich in drei Teilkompetenzen aufteilen, beschrieben: die Selbst‑, Fall- und Systemkompetenz. Unter der Selbstkompetenz wird ein Erkennen des Selbst im Konflikt verstanden, d.h. es geht darum eigene Anteile oder auch Handlungsmuster aufgrund eigener Konfliktbiografien erkennen zu können und inwiefern diese mit dem fachlichen Auftrag und seiner Verwirklichung im Zusammenhang stehen. Die Fallkompetenz geht über das Selbst hinaus und nimmt die konflikthafte Situation in den Fokus. Professionelle sollen demnach in der Lage dazu sein, die Konfliktsituationen zu erkennen und zu analysieren und wirken deeskalierend, da sie entsprechende Ziele und Handlungsschritte einleiten können. Die Systemkompetenz beschreibt die Fähigkeit zum Perspektivwechsel auf andere Professionslogiken und die Fähigkeit mit anderen Professionen zusammenzuarbeiten. Auch wird hierunter die Fähigkeit zum Erkennen, Analysieren und Bearbeiten von strukturellen Konfliktpotentialen in und zwischen Organisationen verstanden. (vgl. Herrmann, 2013, S. 32f. in Kaegi & Käser, 2019, S. 203)

Basiskompetenz	Definition
Selbstkompetenz	Professionelle erkennen ihre subjektiven Aspekte in Konflikten, kennen die eigene Konfliktbiografie und eigene Handlungsmuster. Sie erkennen den fachlichen Auftrag und die Verwirklichung aufgrund des Auftrags und der persönlichen Aspekte (eigene Konfliktbiografie und eigenen Konfliktstil kennen und reflektieren; Konflikte als grundsätzliche Chance zu Veränderungen).
Fallkompetenz	Professionelle können Konflikte in Feldern der Sozialen Arbeit erkennen und analysieren und bearbeiten, sie kennen Ziele und Handlungsschritte zur Deeskalation und setzen diese ein.
Systemkompetenz	Professionelle erkennen fallübergreifende Dimensionen und können die eigene professionelle Logik mit der Logik anderer Professionen kooperativ verbinden. Sie erkennen, analysieren und bearbeiten strukturelle Konfliktpotenziale in der eigenen Organisation und in Zusammenarbeit mit anderen Organisationen.

Tabelle 3–1 Basiskompetenzen der Konfliktbearbeitung in der Sozialen Arbeit nach Herrmann (2013, S. 32f. in
Kaegi & Käser, 2019, S. 203)

In Organisationen befinden sich Individuen und Gruppen in einem Abhängigkeitsverhältnis. In einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen sind die MA im Rehabilitationsauftrag und im Produktionsauftrag durch ihre gemeinsame Arbeit mit einem bMA in einem Abhängigkeitsverhältnis. Die unterschiedlichen Aufträge dieser beiden Gruppen können als Zielkonflikte zu Tage treten, da die beiden Gruppen versuchen, voneinander unabhängige Ziele zu erreichen. Mithilfe des Konfliktanalysewürfels können Konflikte analysiert und unterschieden werden. Diese Analyse bietet einen ersten Zugang für Professionelle, um ein Verständnis der Konfliktsituationen zu erlangen. Damit Konflikte so bewältigt werden können, dass beide Konfliktparteien mit einem Gewinn aus der Situation gehen können, ist Kooperation notwendig. Für eine erfolgreiche Konfliktbewältigung wurden deshalb Basiskompetenzen zum professionellen Umgang mit Konflikten beschrieben, die Professionelle in drei Dimensionen zur konstruktiven Konfliktbewältigung im Sinne einer Kooperation befähigen sollen

3.2 Kooperation als intendierte Zusammenarbeit – eine Rekonstruktion

Für das Verständnis der Kooperation als mögliche Antwort auf vorherrschende Zielkonflikte in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen, wird ein Versuch unternommen, Kooperation für die Untersuchung der Zusammenarbeit im Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zugänglich zu machen. Hierfür wird Kooperation mit seinen Leitprinzipien definiert und anschließend durch Formen und Ebene der Kooperation strukturiert. Abschließend wird auf Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren sowie eine Kooperationskompetenz eingegangen, um Faktoren für das Gelingen kooperativen Handelns zu erfassen.

Kooperation wird nach van Santen & Seckinger (2003, S. 29 in Merten et al., 2019, S. S. 19) als ein „Verfahren der intendierten Zusammenarbeit [verstanden; Anm. PK], bei dem im Hinblick auf geteilte oder sich überschneidende Zielsetzungen durch Abstimmung der Beteiligten eine Optimierung von Handlungsabläufen und/oder eine Erhöhung von Handlungsfähigkeit bzw. Problemlösungskompetenz angestrebt wird“. Kooperation lässt sich damit durch ein „bewusstes und planvolles Herangehen bei der Zusammenarbeit sowie durch Prozesse der gegenseitigen Abstimmung“ (siehe Balz & Spieß, 2009, S. 19f.) beschreiben. Sie wird damit zu einer „intendierten Zusammenarbeit am gleichen Gegenstand beziehungsweise an der gleichen sozialen Problemstellung“ (siehe Merten et al., 2019, S. S. 22). Die Haltungen und Handlungen in Kooperationen stützen sich im Kern auf die Gedanken der Wechselseitigkeit oder auch Reziprozität, d.h. der gegenseitige Ausgleich steht im Vordergrund (vgl. ebenda), ebenso wie Gleichwertigkeit, Partizipation und Multiperspektivität und sie wird in den Systemen von Profession und Organisation erbracht. Kooperation gelingt vor diesem Hintergrund, wenn es „Möglichkeiten zur Zielabstimmung, zum Informationsaustausch, wechselseitiger Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung, konstruktiver Problemdiskussionen [sowie Zeit für Erprobungen und die Entwicklung von Vertrauen gibt; Anm. PK]. Eine kooperative Situation setzt zudem Entscheidungs- und Handlungsfreiheit der beteiligten Partner voraus.“ (siehe ebenda). Kooperation richtet sich folglich nach Merten et al. (2019, S. S. 23–29) nach sieben Leitprinzipien und Aspekten im Sinne von Strukturmerkmalen und Handlungsmaximen: Werte, Partizipation, Profession, Organisation, Wirkung, Multiperspektivität und Kommunikation.

Die Soziale Arbeit agiert in sozialen Problemlagen, indem Professionelle in sozialen Organisationen soziale Probleme analysieren, bearbeiten, verwalten und lindern. Die Berufsethik des Deutschen Berufsverbandes für Soziale Arbeit e. V. (DBSH) beschreibt den „Gegenstand der Sozialen Arbeit [als, Anm. PK] soziale Problemlagen von Personen. Soziale Problemlagen sind Lebenslagen, in denen die soziale Existenz von Personen gefährdet ist. Die soziale Existenz von Personen ist gefährdet, wenn die Selbstständigkeit, Teilhabe oder materielle Grundsicherheit nicht sichergestellt ist“ (siehe Greune et al., 2014, S. 27). Die Konstruktion eines sozialen Problems ist in erster Linie auf ein Werturteil und nicht eine fachliche Begründung zurückzuführen. Deshalb müssen Professionelle der Sozialen Arbeit ihre Werturteile transparent und nachvollziehbar machen. (vgl. Merten et al., 2019, S. 26)

Partizipation oder auch Teilhabe ist demnach eng verknüpft mit den berufsethischen Werten der Sozialen Arbeit und hat ist in der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderungen oberste Zieldimension. So bieten bspw. auch Werkstätten für Menschen mit Behinderungen Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben an. Partizipation als Strukturmerkmal der Kooperation geht aber über bloße Leistungsangebote hinaus. Hierbei geht es immer um Betroffene. Im Fall der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen sind dies Menschen mit Behinderungen, die „nicht, noch nicht oder nicht wieder“ einer Beschäftigung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt nachgehen. Nach Uebelhart & Zängl (2013, S. 21 in Merten et al., 2019, S. 26) hat Soziale Arbeit „in kooperativen Prozessen dafür zu sorgen, dass Partizipation für die einzelnen Menschen möglich wird, dass sie selbstwirksam werden und im Rahmen ihrer Möglichkeiten entscheiden können, welche Organisation beizuziehen ist, um soziale Herausforderungen zu lösen“. Die selbstständige Entscheidung wird in der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen bspw. in Prozessen umgesetzt. Beim Prozess der beruflichen Erprobung (siehe Kapitel 2.2) können bMA selbst über den Eintritt in weiterführende Rehabilitationsmaßnahmen aus Werkstätten für Menschen mit Behinderungen heraus entscheiden und Kontakt zu den Mitarbeitenden aufnehmen.

Die beiden Prinzipien der Profession und der Organisation gehören zu den „gesellschaftlichen Leistungssystemen“ (siehe Merten et al., 2019, S. 22). So wird die Profession Soziale Arbeit als gesellschaftliches Funktionssystem definiert und Organisationen als soziale Subfunktionssysteme der Sozialen Arbeit. Unter dem Leitprinzip der Profession wird die Verpflichtung gegenüber der eigenen Profession verstanden, d.h. die Haltungen, Einstellungen und Positionen der eigenen Profession wertschätzen, einhalten und vertreten. Während unter der Organisation als Leitprinzip die Verpflichtungen gegenüber dem Kontext der eigenen Organisation wie Leitbild, Auftrag, Konzept und Umwelt verstanden wird. Professionelles Handeln in der Sozialen Arbeit ist dabei geprägt von begrenzter Standardisierbarkeit der Interventionen sowie durch das Einbringen von Professionellen als ganze Person in den Hilfeprozess, um tragfähige Beziehungen auszugestalten. Insbesondere an diesem Aspekt wird das eingangs beschriebene Technologiedefizit von pädagogischen Maßnahmen im Kontrast zum standardisierten ökonomischen Handeln der Produktionslogiken deutlich (siehe Kapitel 2.1). Die Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen sind durch gesetzliche Vorgaben definiert und stellen Widersprüchlichkeiten dar, die durch die Professionellen bewältigt werden müssen. Diese Spannung wird durch das Leitprinzip der Organisation verstärkt. Die institutionellen Aufträge zur Bildung und Rehabilitation können mit dem Leitprinzip der Profession einhergehen, da sie über die Beschäftigung in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen hinaus versuchen die Handlungsfähigkeit zu erhöhen und Lebensbedingungen der bMA zu verbessern, indem eine Eingliederung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt durch Persönlichkeitsentwicklung und eine Beschäftigung außerhalb der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen gefördert werden, während die organisationalen Aufträge als Beschäftigungsanbieter und Wirtschaftsunternehmen dazu in einem Spannungsfeld stehen. Sie entladen sich in einer Spaltung in organisationale und institutionelle Aufträge, die miteinander konkurrieren und so Kooperationen für die Aktoren erschweren. Professionelle stehen deshalb vor der Herausforderung, die Spannungen vor dem Hintergrund ihrer eigenen Profession mit ihrer Organisation in Einklang zu bringen (vgl. Merten et al., 2019, S. 24f.).

Die Spannung zwischen der Profession und Organisation resultieren demnach durch gesetzlich verankerte Wirkungsziele, die in der Organisation durch Professionelle erreicht werden sollen. Die Leitidee der Wirkung nach Merten et al. (2019, S. 25) beschreibt, wie „gemeinschaftliche Aufgaben erfüllt, ein gemeinsamer Gegenstand bearbeitet und sich auf die Erfüllung eigener und gemeinsamer Ziele konzentriert wird“. Professionelles Handeln sollte dabei nach Merten et al. (2019, S. 25) folgende Wirkungsziele in den Fokus nehmen:

Vermehrung und Optimierung der klient:innenbezogenen Handlungsoptionen und Verbesserung der Problemlösungskompetenz der beteiligten Fachkräfte;
Koordination der fachlichen, strukturellen und personalen Ressourcen und Vermeiden von Doppelspurigkeiten im Behandlungsprozess;
Verbesserung des gegenseitigen Informationsflusses und Wissenstransfers sowie Steigerung des Wissens über die anderen Kooperationspartner:innen;
Verbesserung der Zielerreichung und Ergebnisqualität und Verminderung von Folgekosten;
Verbesserung der organisationalen und fachlichen Kompetenzen als lernende Organisation;
Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit und Förderung des solidarischen Handelns;
Verbesserung der wirtschaftlichen Situation (Kosten-Nutzen-Bewusstsein) und Sicherung der eigenen Zukunft durch gezielte Zusammenarbeit.
(siehe Merten et al., 2019, S. 25)

Die unterschiedlichen Auftragslagen der MA in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen bedürfen der Kommunikation und ferner auch der Multiperspektivität, um in einen kommunikativen Prozess der Koordination überzugehen. Multiperspektivität als Leitprinzip basiert auf dem Gedanken, dass unterschiedlichste Wirklichkeitskonstruktionen zu mehr Handlungsoptionen führen können, d.h. die Offenlegung von interdisziplinären und multiperspektivischen Sichtweisen und Handlungslogiken ermöglicht die Erweiterung der Zugänge für die Bearbeitung des Hilfeprozesses. Die Koordination dieser Informationen hin zu gemeinsamen Zielen gelingt durch Kommunikation. Diese wird „verstanden als verbaler oder auch nonverbaler Austausch von Informationen“ (siehe Merten et al., 2019, S. 26). In einem solchen kommunikativen Koordinierungsprozess, geht es um die Ausrichtung verschiedener Akteure auf ein Ziel, um intendierte Ziele erreichbar zu machen. Kommunikation managet folglich die Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Akteuren. Sie ist dabei angewiesen auf „klare Kommunikationsstrukturen und ‑gefäße, Verhandlungsgeschick, Konfliktfähigkeit, Informationen zu relevanten Daten und Transparenz über die Kommunikationsparteien“ (siehe Merten et al., 2019, S. 26). Kommunikation ist damit der zentrale Vektor der Kooperation und als Austauschbeziehung anfällig für Missverständnisse und Konflikte.

Die Art und Weise, wie in kooperativem Handeln kommuniziert wird, um gemeinsam Ziele zu erreichen, ermöglicht es nach Spieß (1996, 1998, 2004 in Balz & Spieß, 2009, S. 35ff.) die Kooperation in drei Dimensionen zu unterteilen: die strategische Kooperation, die empathische Kooperation und die Pseudokooperation. Strategische Kooperation ist durch „rationalen und zielgerichteten Nutzen“ (siehe Balz & Spieß, 2009, S. 35) charakterisiert, sodass möglichst effektiv Ziele ohne zusätzliche Kommunikationsprozesse des gegenseitigen Verstehens abgearbeitet werden (vgl. Balz & Spieß, 2009, S. 35). Demgegenüber steht die empathische Kooperation, bei der eben dieser Verständigungsprozess die Grundvoraussetzung für das kooperative Handeln ist, d.h. durch Kommunikation der Beteiligten, die gegenseitigen Intentionen zu verstehen und sich durch Einverständnis als gegenseitige Partner zu gewinnen (vgl. ebenda.). Liegen keine gemeinsamen Ziele vor, kann dies zu einer sowohl strategischen als auch empathischen Pseudokooperation führen, d.h. es kommt zu einem „Als-ob-Handeln“ (siehe Balz & Spieß, 2009, S. 36) mit oberflächlicher Kommunikation auf formaler Ebene ohne gegenseitiges Vertrauen (vgl. ebenda.).

Kooperation lässt sich aber nicht nur „anhand von Leitprinzipien und Aspekten im Sinne von Strukturmerkmalen und Handlungsmaximen“ (vgl. Merten et al., 2019, S. S. 23–29) betrachten oder anhand seiner kommunikativen Handlungsweisen. Kooperation lässt sich anhand von unterschiedlichen Akteursebenen beschreiben. Balz & Spieß (2009, S. 20–28) untersuchten Kooperation auf drei Ebenen. Dazu gehört die individuelle Ebene, die interpersonelle Ebene sowie die strukturelle Ebene. Auf der Ebene des Individuums spielen „Persönlichkeitsmerkmale, Werthaltungen, Einstellungen und Vertrauen eine wichtige Rolle“ (siehe Balz & Spieß, 2009, S. 21). Balz & Spieß (2009, S. 21f.) benennen als bedeutende Persönlichkeitsmerkmale „emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Freundlichkeit/Verträglichkeit und Beharrlichkeit/Gewissenhaftigkeit“ aus den „Big Five“ (siehe Coasta und McCare, 1992; Pervin, 2000 in Balz & Spieß, 2009, S. 21). Ebenso erleichtere die Fähigkeit zur Empathie den kommunikativen Abstimmungsprozess (vgl. ebenda.). Individuelle Werthaltungen, die „kollektive Moral, soziales Interesse und soziale Verantwortung, prosoziale Orientierung sowie die Sorge um andere“ betonen, haben nach Balz & Spieß (2009, S. 22) ebenso einen Einfluss auf Kooperation, wie Einstellungen und Vertrauen in Form einer sicheren Bindung. Fünf Einstellungen haben Untersuchungen nach einen Einfluss auf die individuelle Ebene der Kooperation. Personen mit diesen Einstellungen zielen auf die Maximierung des eigenen Vorteils ab (individualistische Einstellung), wollen den Partner übertreffen (Wettbewerbsorientierung), orientieren sich an den eigenen sowie den Gewinnen des Partners (kooperative Einstellung), wollen vor allem die Ziele des Partners durchsetzen (altruistische Einstellung) und „Streben nach Gleichheit der Belohnungen“ (siehe Bierhoff und Müller, 1993 in Balz & Spieß, 2009, S. 22). Auf der interpersonellen Ebene geht es um zwischenmenschliche Abstimmungsprozesse, d.h. Gruppendynamiken können hier eine Rolle spielen. Vertrauen ist nicht nur auf der individuellen Ebene als Ausdruck des eigenen Bindungsverhaltens von Bedeutung, sondern auch auf der interpersonellen Ebene, da die Kooperationspartner:innen „sich [aufeinander, Anm. PK] verlassen [müssen, Anm. PK] und [sind, Anm. PK] zeitweilig auf die Arbeitsleistung anderer angewiesen“ (siehe Bierhoff und Müller, 1993 in Balz & Spieß, 2009, S. 23). Nach Lewicki und Bunker (1995 in Balz & Spieß, 2009, S. 23) lässt sich Vertrauen in drei Formen unterschieden. Zum einen das kalkulative Vertrauen, das einer kalkulierten Berechnung entspringt, um bspw. eigene Ziel durchzusetzen, das Vertrauen aufgrund von Wissen bzw. Erfahrung beruht auf dem Erfahrungswissen, dass eine Person verlässlich ist. Langjährige Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern begünstigen das Vertrauen aufgrund von Erfahrung. Zum anderen Vertrauen, das auf der Basis von gegenseitiger Identifikation beruht, d.h. die Kooperationspartner:innen unterstützen die Absichten der jeweils anderen Person und können diese vertreten. Die strukturelle Ebene „umfasst Organisationen, Lernkulturen in Unternehmen, Kooperation in und zwischen Abteilungen, Führung und Formen der Arbeitsgestaltung“ (siehe Balz & Spieß, 2009, S. 24).

Als Voraussetzung für gelingende interprofessionelle und ‑organisationale Kooperation benennen Merten et al. (2019, S. 29f.) die Klärung der Erwartungshaltungen und Ressourceneinsatzes. Seckinger (2008, S. 9ff. in Merten et al., 2019, S. 29f.) beschreibt dafür zehn Erfolgsfaktoren, die als Voraussetzungen einen Kooperationsprozess begünstigen können. Die Kooperationspartner entwickeln eine realistische Arbeitsplanung und nutzen gemeinsam Modelle eigener Problemlösungssystematiken (1), die je ne nach Profession oder auch Organisation bspw. variieren können. Sie legen vor der eigentlichen Handlung die Art der Ergebnissicherung, die Form des Informationsflusses fest (2) und schaffen ein Wissen übereinander bzw. gehen in den gegenseitigen Austausch (3). Sie bereiten Vertrauensbildungs- und Beziehungsklärungsprozesse vor (4), legen die Laufzeit der Kooperation fest und sorgen in dieser Zeit für personelle Kontinuität (5). Dabei schaffen sie Rückkopplungsprozesse, um Ergebnisse in ihren Organisationen zu kommunizieren (6). In doppelter Zielkongruenz werden die Zielperspektiven geklärt und Differenzen und mögliche Folgen thematisiert und reflektiert (7/8). Für negative Konsequenzen für Dritte übernehmen die Partner die Verantwortung und beschreiben deshalb Zuständigkeiten (10). Die Kooperationsbeziehung wird nach außen durch ein erkennbares Kooperationsprofil identifizierbar und legitim (9). (vgl. Seckinger, 2008, S. 9ff. in Merten et al., 2019, S. 29f.)

Merten et al. (2019, S. 32) postulieren, dass „Maßnahmen, die das gegenseitige Vertrauen und Verständnis fördern und reflektieren“ jegliche Form der Kooperation optimieren können. Erfolgsfaktoren sind nach Merten et al. (2019, S. 31f.): die Klärung von Zweck und Inhalt der Kooperation, die Festlegung von Zuständigkeiten, Verantwortungsbereichen in Prozess- und Aufbaumodellen, die Teilnahme von beteiligten Akteure der jeweiligen Problemstellung, Gegenseitiges Sich-kennen und Vertrauen, Feste Strukturen und Kontinuität, Nutzen aus der Kooperation für die Partner:innen, zeitliche Ressourcen als zentraler Erfolgsfaktor und personenbezogene Faktoren, d.h. eine hohe Kooperationskompetenz sowie Kontinuität bei den beteiligten Parteien. Die Kooperationskompetenz lässt sich nach Santen und Seckinger (2003 in Merten et al., 2019, S. 30f.) durch acht Faktoren auf der individuellen Ebene beschreiben, die im Folgenden zitiert werden sollen: „Kooperation erfordert die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation[, d.h. Kompetenzen, Anm. PK] wie Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Verhandlungskompetenz, Offenheit, empathisches Vermögen und die dienstrechtliche Kompetenz der Organisation [werden für kooperatives Handeln benötigt, Anm. PK]“ (siehe Santen und Seckinger, 2003 in Merten et al., 2019, S. 30f.) (1). Kooperation ist ein damit ein hochgradig kommunikativer Prozess der zwischenmenschlichen Aushandlung, in dem gemeinsame nutzbringende und damit motivierende Ziele definiert werden (2) und Informationen durch einzelne Vertreter:innen aus ihren Herkunftsorganisationen weitertransportiert (3) und Ergebnisse durch sie in diese zurückgetragen werden (4). Sie benötigen dazu strukturelle Wissen („Auftragsziele, Arbeitsweisen und Handlungsmöglichkeiten, interne Organisations- und Ablaufstrukturen, Personalressourcen, Handlungslogiken, Handlungsgrundlagen sowie Zuständigkeiten“ (siehe Santen und Seckinger, 2003 in Merten et al., 2019, S. 30f.).) der jeweiligen Herkunftsorganisationen (5) und eine grundlegende Basis des Vertrauens und der Verlässlichkeit, um den Informationsaustausch gelingen zu lassen (6). Dabei müssen Erwartungen, Ziele und das jeweilige Kooperationsverständnis vorher geklärt werden, um potenzielle Barrieren präventiv zu verhüten (7). Ebenso muss sich über den Einsatz von „Ressourcen (Arbeitszeit, Informationsfluss, Eigenständigkeit sowie Finanzen) und Einflussmöglichkeiten (Kompetenzen und Zuständigkeiten)“ (siehe Santen und Seckinger, 2003 in Merten et al., 2019, S. 30f.) verständigt werden (8). (vgl. Santen und Seckinger, 2003 in Merten et al., 2019, S. 30f.)

Kooperation lässt sich also als absichtsvolle Zusammenarbeit beschreiben, durch die gemeinsame Ziele erreicht werden sollen, um Abläufe, Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Bearbeitung von sozialen Problemen zu optimieren. Strukturmerkmale und Handlungsmaximen der Kooperation sind Werte und Partizipation, Profession und Organisation, Wirkung, Multiperspektivität und Kommunikation. Insbesondere die Zielkommunikation als zentraler Abstimmungsprozess einer gemeinsamen Wirkung hat in der Kooperation eine formgebende Rolle. Kooperation kann dabei auf drei Ebene des Individuums, der zwischenmenschlichen Ebene sowie innerhalb von Strukturen vollzogen werden und ist wiederum von den Einflüssen der jeweiligen Ebene charakterisiert. Als grundlegende Voraussetzung für Kooperation wird die Klärung der Erwartungshaltungen und des Ressourceneinsatz postuliert. Maßnahmen, die für so einen kommunikativen Prozess also Vertrauen und Verständnis fördern wollen, sind wichtige Erfolgsfaktoren für eine gelingende Kooperation. Ebenso gehören dazu die Klärung von Zweck und Inhalt sowie Zuständigkeiten innerhalb der Kooperation, die Auswahl der beteiligten Personen an der Problemstellung, Prozesse des gegenseitigen Vertrauens und Verständnisses voneinander, feste und kontinuierliche Strukturen, Nutzen für die Kooperationsparteien sowie zeitliche Ressourcen und personelle Kontinuität und Kooperationskompetenzen.

Aufgrund der theoretisch begründeten strukturellen Zielkonflikte in Werkstatt für Menschen mit Behinderungen zwischen dem Produktionsauftrag und dem Rehabilitationsauftrag wurde eine Einführung in soziale Konflikte vorgenommen und gezeigt, wie diese bewältigt werden können. Kooperation erwies sich dabei als erfolgreiche Konfliktbewältigungsstrategie, die Gewinne bei beiden Konfliktparteien ermöglicht und so Synergieeffekte freisetzen kann. Kooperation als intendierte Zusammenarbeit bündelt also die Kräfte der beteiligten Parteien, um zusammen ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Durch die Auseinandersetzung mit den Leitprinzipien sowie Formen und Ebenen der Kooperation konnte schließlich in Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren samt Kooperationskompetenz überführt werden, die entscheidend zum Gelingen von Kooperation beitragen können. Im Folgenden wird deshalb ein Untersuchungsinstrument für die Erfassung der vorherrschenden Zusammenarbeit in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen mit den beteiligten Akteuren entworfen. Besonderes Gewicht werden hierbei persönliche Erlebnisse und Erfahrungen aus der jeweiligen Akteursperspektive sein, um Handlungsmuster und die ihnen zugrundelegenden Begründungszusammenhänge aufzuschlüsseln, sodass sich durch diese Untersuchung nicht nur die gegenseitige Wahrnehmung beschreiben lässt, sondern auch welches Verständnis von Kooperation bei den beteiligten Akteuren vorliegt.

4. Selbstreflexion von Kooperationsprozessen – eine episodische Interviewstudie

Bisher wurde theoretisch in die Forschungssituation eingeführt und geklärt, welche strukturelle Problemsituation in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen vorliegt. In der exemplarisch dargelegten Werkstatt für Menschen mit Behinderungen wird der Rehabilitationsprozess durch zwei Gruppen von FAB umgesetzt. Den Gruppenleitungen vor Ort und den ambulanten Integrationsbegleitungen zwischen Werkstatt und Betrieb. Zwei Akteursgruppen, die unterschiedliche Ziele verfolgen und sich auf den entgegengesetzten Seiten der Konfliktlinie in WfbM befinden, sollen also zusammen den strukturell benachteiligten Rehabilitationsprozess umsetzen. Diese Arbeit möchte diese Situationen der Zusammenarbeit beleuchten und dabei die subjektiven Bedeutungsgebungen der beiden Akteursgruppen erfassen, sodass sich schließlich die vorherrschenden Kooperationsverständnisse ebenso wie die gegenseitigen Wahrnehmungen in der Zusammenarbeit vergleichen lassen. Dafür wird erläutert, warum gerade ein episodisches Interview eine geeignete Methode für die Erfassung des Kooperationsverhaltens ist. Anschließend wird das Forschungsmodell und ‑design anhand des Untersuchungsinstrumentes sowie die Datendokumentation vorgestellt.

4.1 Das episodische Interview zur Erfassung von Erfahrungswissen

Die qualitative Sozialforschung möchte den Sinn sozialer Wirklichkeit verstehen. Dabei ist es egal ob ein oder mehrere Fälle vorliegen. Der i.d.R. offene und flexible Ablauf ermöglicht eine Feldforschung, die in der Lage ist, subjektive Sichtweisen zu erfassen. Diese Arbeit hat das Ziel, die Bedarfslage bei Fachkräften einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen zu erfassen. Da auch diese Arbeit damit subjektive Sichtweisen erfassen möchte, werden qualitative Methoden für das Forschungsvorhaben ausgewählt. Dabei werden insbesondere Befragungen in Form von Interviews die Methoden der Wahl sein, da der Fokus auf der Wahrnehmung von menschlichem Verhalten in der Praxis bzw. im Feld liegt und die thematisierte Rückkehr von bMA teils schon einige Zeit zurück liegen kann (vgl. Atteslander et al., 2010; vgl. Häder, 2019; vgl. Hug & Poscheschnik, 2020).

Auch wenn die Methode der Befragung ein erster Schritt zur Konkretisierung des Forschungsdesigns ist, so stellt sich bei der Vielzahl an Interviewformen die Frage, welche Interviewform für die geplante Erhebung am geeignetsten erscheint (vgl. Hug & Poscheschnik, 2020, S. 127–132; vgl. Mey & Mruck, 2020). Für die Beantwortung der Fragestellung liegt der Fokus auf dem Erfahrungswissen von Fachkräften über eine bestimmte Handlungssituation und wie sie sich und ihre Kolleg:innen in dieser Situation der Zusammenarbeit wahrnehmen. Bogner et al. (2014, S. 18f.) sprechen in diesem Fall von Prozesswissen und Deutungswissen. Es geht auf der einen Seite um die Einsicht in den Ablauf der Zusammenarbeit und auf der anderen Seite um die subjektiven Sichtweisen und Deutungen der Fachkräfte über die Situation der Zusammenarbeit. Der Forschungsfokus bezieht sich auf eine noch unbekannte und komplexe Situation. Am Ende der Untersuchung soll ein schärferes Problembewusstsein für diese Situation vorliegen. In diesem Fall wird von einem explorativen Interview gesprochen, das zur Erschließung des Forschungsfeldes genutzt werden kann (vgl. Bogner et al., 2014b, S. 23 f.).

Demnach muss ein entsprechendes qualitatives Interview wie folgt charakterisiert sein: Einzelinterviews mit ermittelnder Intention und halb-strukturierter Standardisierung, um gleichsam offen für die unterschiedlichen Erfahrungen der Fachkräfte zu sein. Auch ist hierbei eine mündliche Befragung in einer face-to-face-Situation mit weichen Fragen erforderlich, um die Offenheit weiter zu unterstützen, indem eine vertrauensvolle Atmosphäre geschaffen werden kann, aber auch um den Einfluss durch das Fragen auf die Alltagserzählungen möglichst zu minimieren. (vgl. Lamnek & Krell, 2010, S. 302–314)

Das episodische Interview nach Flick (2011) stellt ein geeignetes Untersuchungsinstrument für das Vorhaben dieser Arbeit dar, da es (halb-)offene Fragen zur Erhebung von Deutungswissen mit Erzählanlässen zur Erhebung von subjektiven Erfahrungen oder Prozessen vereint (vgl. Flick, 2011, S. 273). Zwei Wissensformen lassen sich also mit dieser Methode erfassen: narrativ-episodisches Wissen, das aus der Alltagserfahrung und dazugehörigen Erinnerungen besteht, womit Situationen und ihre Abläufe dargestellt werden, sowie semantisches Wissen, das Wissen beinhaltet, dass aus den Erfahrungen abgeleitet wird. Dies können „Generalisierungen, Abstraktionen und gesetzte Zusammenhänge“(siehe Lamnek & Krell, 2010, S. 343f.), indem Begriffe benannt und anschließend in eine Beziehung gesetzt werden. Der Fokus im episodischen Interviewliegt damit auf Erfahrungen. Die befragten entscheiden dabei selbst, was sie beschreiben oder erzählen wollen. Die Kontexte des Arbeitsalltages werden als Erzählung formuliert und durch Begriffe und Regeln argumentiert. (vgl. Lamnek & Krell, 2010, S. 343f.)

Dem episodischen Interview liegt ein Leitfaden zugrunde, dieser stellt dabei genauso Struktur- wie auch Hilfsmittel für die Interviewsituation dar. Je nach Thema variiert deshalb nicht nur der Grad der Struktur, sondern auch die Form des Leitfadens. Der Leitfaden ist reduziert ausgedrückt ein Mittel, um gezielt Erzählaufforderungen in das Gespräch zu geben (vgl. Helfferich, 2019, S. 675 f.). Es sollte darauf geachtet werden, dass Erzählstimuli zu bestimmten Situationen die Anzahl der Nachfragen überwiegen (vgl. Flick, 2011, S. 275). Lamnek & Krell (vgl. 2010, S. 344) charakterisieren das Nachfragen durch die Anregung der Fantasie und fokussiertem Fragen „nach subjektiven Definitionen oder abstrakten Zusammenhängen“. Im Folgenden wird der Leitfaden vorgestellt, der mithilfe von Fragenkomplexen, die sich am Forschungsstand orientieren, vorstrukturiert wurde.

4.2 Vorstellung des Untersuchungsinstrumentes

Ziel dieser Untersuchung ist ein erweitertes Verständnis der Zusammenarbeit im Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt. Dieser Übergang wird im speziellen von den Integrationsbegleitungen in Zusammenarbeit mit den Gruppenleitungen und dem Sozialdienst ausgestaltet. Für ein besseres Verständnis von Kooperationsprozessen ist zu klären, welche gegenseitigen Erwartungshaltungen vorliegen und welche Ressourcen eingesetzt werden.

Dafür soll die TZI nach Ruth Cohn (siehe Behnisch et al., 2013, S. 86–102) als Grundlegende Struktur reflektierenden Denkens für das Untersuchungsinstrument genutzt werden. In der Sprache der TZI wird damit die Zusammenarbeit als situativer Forschungskontext zum ES der persönlichen Handlungsreflexion gemacht. Die individuelle Eben der Kooperation kommt damit dem ICH in der TZI gleich. Konkrete Erlebnisse und Erfahrungen der Kooperation mit den jeweiligen Kolleg:inen werden somit unter dem Fokus des WIR thematisiert, da hier insbesondere die Unterscheidung von eigenen Anteilen und der Sicht auf die andere Akteursgruppe ermöglicht wird. In Verbindung damit können bspw. Erwartungshaltungen an in die Zusammenarbeit thematisiert werden und im folgenden Schritt kann sich auf die strukturelle Ebene fokussiert werden. Die strukturelle Ebene der Zusammenarbeit wird damit dem GLOBE gleichgesetzt und wird definiert durch „das unmittelbare Umfeld einer Arbeitsgruppe, den institutionellen Rahmen, in dem Interaktionen stattfinden“ (siehe Behnisch et al., 2013, S. 93). Aber auch „[der aktuelle soziale, politische und ökonomische] Hintergrund sowie z.B. historische Zusammenhänge“ (siehe Behnisch et al., 2013, S. 93) können so berücksichtigt werde. Diese Zusammenhänge wirken immer auch auf das Individuum, das ICH, die Situation der Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen, das WIR, sowie den Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt, das ES, zurück (siehe Behnisch et al., 2013, S. 91ff.).

Im Folgenden wird der Leitfaden und seine inhaltliche Konstruktion vorgestellt. Um im ersten Forschungskomplex die eigene Arbeitssituation, das ICH im Zusammenhang mit dem ES, als Ausgangspunkt der Erzählung zu fassen, ist das Wissen über die Situation in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen also um die Ausgangslage entscheidend. In einem episodischen Interview, dass primär eine freie Erzählung ermöglichen soll, können deshalb Aspekte des Personenkreises von Menschen mit Behinderungen deren soziale und individuelle Bedarfslagen oder auch deren Biografien und Beeinträchtigungsbilder eine Rolle spielen. Ebenso können die Werkstätten für Menschen mit Behinderungen selbst in den Fokus der Erzählung geraten, da sie die alltäglichen Arbeitsverhältnisse ausgestalten. Darunter fallen auch die jeweiligen institutionellen und organisationalen Aufträge sowie gesetzliche Grundlagen, die sich strukturierend auf die Arbeit der Befragten auswirken. Insbesondere für die individuelle Ebene der Kooperation sind Persönlichkeitsmerkmale, Werthaltungen, Einstellungen und Vertrauen bedeutende Einflussfaktoren. Die Befragten werden deshalb über ihren persönlichen beruflichen Werdegang befragt, um einen Einstieg in die eigene aktuelle berufliche Situation zu ermöglichen. Dieser Arbeitsalltag ist deshalb zentraler Aspekt des ersten Erzählimpulses „Wie sieht denn so dein Arbeitsalltag aus?“. Hierdurch könnend die Interviewten frei aus ihrem alltäglichen Erleben berichten und auch schon auf Kooperationsereignisse eingehen, sollten diese ihnen begegne. Als Nachfragen zur Erzählung über den Arbeitsalltag wird nach anderen Menschen gefragt, mit denen man zusammenarbeite oder auch welche Aufgaben die Person im Alltag ausführt. Die Fantasie kann hierbei durch Fragen wie „Was fällt dir leicht? Was fällt dir eher schwer?“ angeregt werden. Insbesondere die Aufforderung nach Beispielen und „Was ist dir wichtig als GL?“ ermöglicht es, subjektive Definitionen und abstrakte Zusammenhänge zu erfahren.

Im zweiten Forschungskomplex, der Kooperation im Übergang, was dem WIR im Zusammenhang mit dem ES gleichkommt, besteht ein grundlegender Zielkonflikt in WfbM zwischen dem Produktions- und Rehabilitationsauftrag. Deshalb sind hierzu Konfliktbewältigungsstrategien eine bedeutende Grundlage, da die Kooperation im Übergang schon vor dem eigentlichen Ereignis der interpersonellen Zusammenarbeit durch diesen Konflikt strukturell beeinträchtigt wird. Die Befragten können in diesem Kontext auf Gelingensbedingungen für Kooperation eingehen, indem sie ihre aktuelle Situation zu ihren individuellen Wünschen kontrastieren. Ebenso werden zwischenmenschliche Abstimmungsprozesse und Vertrauen als Teil der Interpersonellen Ebene von Kooperation eine Part in den Erzählungen spielen. Mit dem Impuls „Mir geht es um die Frage der Zusammenarbeit. Wie sieht denn diese Zusammenarbeit in deinem Alltag aus?“ wird der Erzählfokus auf erlebte Kooperationsereignisse gelenkt. Auch hierbei werden gezielt Nachfragen zur Aufrechterhaltung des Erzählflusses genutzt, d.h. „Was gelingt gut? Was ist eher schwierig? Wie erlebst du diese? Was ist deiner Meinung nach wichtig für die Zusammenarbeit?“, um die Fantasie anzuregen, indem die befragte Person noch einmal mit einer anderen Perspektive auf die Zusammenarbeit blicken muss. Sollte die befragte Person den Fokus nicht auf die Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen im Übergang legen, besteht hier am Ende der Erzählung noch einmal die Möglichkeit einer anderen Frage, d.h. „Was ist deiner Erfahrung nach von Bedeutung für eine kollegiale Zusammenarbeit im Übergang aus einer Werkstatt?“. Auch daran könnten sie oben genannte Nachfragen anschließen lassen, um dem oder der Erzählenden die Möglichkeit zu geben, möglichst alle Facetten der Situation zu erzählen. Insbesondere die Frage nach Einstellungskriterien für die eigene Stelle unter der Berücksichtigung einer Zusammenarbeit im Übergang stellt noch einmal eine andere Perspektive für die Befragten dar, sodass sie eine meta-personelle Eben einnehmen können.

Im dritten Forschungskomplex, den strukturellen Gegebenheiten, also dem GLOBE im Kontext des ES, geht es maßgeblich um die strukturelle Ebene der Kooperation, d.h. es können die Unternehmenskultur, Führungskräfte, die Arbeitsgestaltung und die gemeinsame Zielerreichung sowie Gesellschaft und Kultur in den Fokus genommen werden, weshalb der erzählgebende Impuls in diesem Fall nach dem fragt, was erfahrungsgemäß die Zusammenarbeit beeinflusst. Einen anderen Zugang zu einer Erzählung bietet die Frage nach Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit? Da dieser letzte Impuls sehr offen ist und viele unterschiedliche Richtungen gehen kann, soll mit einer Wunschfrage eine konkludierende Erzählung ermöglicht werden, d.h. Aspekte in der Zusammenarbeit, die für die erzählende Person von Zukunftsbedeutung für die eigene Arbeit im Übergang haben, werden hier in den Fokus genommen. Das Interview endet mit einer abschließenden Frage, die die befragte Person auf das Ende der Erzählung einstimmt und sie noch einmal bittet über ihre bisherige Erzählung nachzudenken, um dabei mögliche fehlende oder noch nicht erzählte Aspekte in den Fokus zu nehmen. Im Weiteren wird die Auswahl der Befragten und der erfolgte Kontaktablauf sowie das genutzte Transkriptionssystem für die Verschriftlichung der Interviews darstellt.

4.3 Dokumentation der Datensammlung

Zu den Befragten dieser Interviewstudie gehören die Gruppenleitungen in Werkstätten sowie die Integrationsbegleitungen, aber auch Mitarbeiter:innen aus dem Sozialdienst, da sie eine koordinierende Aufgabe im Eingliederungsprozess übernehmen. Gruppenleitungen sind die Bezugsmitarbeiter:innen, die täglich mit den bMA zusammenarbeiten und sie auch teils schon seit vielen Jahren kennen. Es hat sich eine Beziehung zwischen Gruppenleitung und bMA aufgebaut. Die Gruppenleitungen sind darüber hinaus auch strukturell verantwortlich für die Umsetzung der geplanten pädagogischen Maßnahmen und werden auch im HMB-T-Verfahren für die Rekonstruktion herangezogen, das wiederum in der Verantwortung der Sozialdienste liegt und für die Erfassung der Ressourcen und Unterstützungsbedarfe genutzt wird (vgl. Lebenshilfe Niedersachsen e.V., 2015; vgl. Niedersächsisches Landesamt für Soziales Jugend und Familie, 2016). Die Integrationsbegleitungen sind in einer ausgelagerten Abteilung nagesiedelt und betreuen Beschäftigte mit einem Vermittlungswunsch. Sie kommen für diesen Prozess der Begleitung und Betreuung auf den allgemeinen Arbeitsmarkt in die Standorte und arbeiten dort bis zur konkreten beruflichen Erprobung in Betrieben mit den bMA zusammen, um sie bei der Bewältigung des Übergangs zu unterstützen. Somit werden in dieser Untersuchung drei Gruppen von Akteuren befragt. Die Gruppenleitungen und Sozialdienste, die am Werkstattstandort sitzen, sowie die Integrationsbegleitungen, die den Übergang ambulant betreuen.

Der Kontakt zu den Gruppenleitungen, Integrationsbegleitungen und Sozialdiensten wurde persönlich und unterstützt durch ein Anschreiben zusammen mit der Datenschutzerklärung aufgebaut. An dieser Befragung haben sechs Mitarbeiter:innen aus einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen teilgenommen. Dazu gehören zwei MA aus dem Sozialdienst, zwei MA aus dem Gruppendienst einer Werkstatt sowie zwei Integrationsbegleitungen aus der Arbeitsvermittlung. Eine Blankoversion des Anschreibens mit der beiliegenden Datenschutzerklärung liegt dem Anhang bei. Von den Interviews wurde eine Audioaufzeichnung angefertigt, was während der Durchführung eine schriftliche Dokumentation erübrigt und damit dem Interviewer mehr Konzentration auf den Gesprächsverlauf ermöglicht (vgl. Bogner et al., 2014a, S. 39 ff.; vgl. Kuckartz, 2018, S. 165).

Die Transkription der Audioaufzeichnungen erfolgt mit dem Transkriptionssystem nach Jefferson (1984). Die Transkripte werden entsprechend der Datenschutzerklärung anonymisiert indem alle Daten, die zur Identifikation der Person führen könnten aus dem Interview verändert oder entfernt werden. Das System nach Jefferson bietet die Möglichkeit die Aussagen zu qualifizieren, indem bspw. Überlappungen, Pausen und Unterbrechungen kenntlich gemacht werden können. Genauso wie auch Intonationen und Modulationen der Sprache in Geschwindigkeit und Lautstärke. Auch besondere Äußerungen und Geräusche können dargestellt werden. Dazu gehören bspw. auch Atemgeräusche, unklare Äußerungen oder auch non-verbale Aktivitäten. (vgl Kuckartz, 2018, S. 166–171)

Das vorliegende Untersuchungsvorhaben versucht subjektive Erfahrungen und Erlebnisse für ein erweitertes Verständnis der Kooperationssituation im Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zu erfassen. Dieser konkrete Situationsbezug und die Bedeutung der unterschiedlichen Perspektiven aufeinander sowie die Struktur professioneller Kooperation erfordern die Nutzung eines episodischen Interviews, welches gleichsam die Möglichkeit zur freuen Erzählung wie auch für gezielte Nachfragen bietet, um subjektive Definitionen und Zusammenhänge zu erfassen. Sechs Mitarbeitende aus einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen wurden mit einem Forschungsinstrument befragt, dass sich in seiner grundlegenden Struktur an der TZI orientiert und so drei fokussierte Erzählungen ermöglicht, die sich um die Wahrnehmung der eigenen Arbeitssituation, die Situation in der Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen im Übergang sowie strukturelle Einflussfaktoren auf die eigene Arbeit und die Zusammenarbeit drehen. Im Folgenden werden die transkribierten Interviews ausgewertet.

5. Auswertung der geführten episodischen Interviews anhand des zirkulären Dekonstruierens

In diesem Kapitel wird die Auswertung der geführten Interviews erfolgen. Dazu wird sich an der Theorie des zirkulären Dekonstruierens orientiert. Im Rahmen der Vorstellung der Einzelinterviews werden die befragten Personen vorgestellt, die Interviews inhaltlich zusammengefasst sowie paraphrasiert. Zudem werden die zentralen Ergebnisse der einzelnen Interviews vorgestellt, um abschließend die Ergebnisse in einer vergleichenden Zusammenfassung, der Synopsis darzustellen.

5.1 Theorie des zirkulären Dekonstruierens

Zur interpretativen Auswertung von qualitativ erhobenen Daten wurde die Methode des zirkulären Dekonstruierens nach Jaeggi et al. (1998) herangezogen. Die Besonderheit bei der Arbeit mit dieser Methode steckt bereits im Namen: Ausgehend vom Transkript wird sich „in kreativen Gedankenschleifen intuitions- und theoriegeleitet” (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 5f.) um das Ausgangsmaterial bewegt. Dabei kommt es zu mehrfachen Perspektivenwechseln aufgrund einer zirkulären und rekursiven Dekonstruktion des Ausgangstextes. Durch das anschließende Zusammensetzen, werden „implizite Sinngehalte sichtbar” (siehe Jaeggi et al., 1998, S. 5) und es können neuartige Erkenntnisse und Theoriebausteine zum Forschungsgegenstand gewonnen werden. Die Methode gliedert sich in zwei Auswertungsphasen. Die erste Auswertungsphase besteht aus sechs Schritten, welche eine schnelle und praktikable Auswertung ermöglichen sollen und im Folgenden erläutert werden.

Im ersten Schritt, der Formulierung eines Mottos, soll ein zusammenfassender prägnanter Satz gefunden werden, um die emotionale Arbeit mit dem Transkript zu erleichtern (siehe Jaeggi et al., 1998, S. 7). Der zweite Schritt enthält die zusammenfassende Nacherzählung, in welcher wesentliche Informationen zusammengefasst und erste Interpretationsschwerpunkte gesetzt werden, wodurch der Text übersichtlich gestrafft wird (vgl. ebd., S. 8). Im dritten Schritt muss eine Stichwortliste auf Grundlage der zusammenfassenden Nacherzählung erstellt werden: „Alle auffälligen, gehaltvollen Worte oder Begriffe des Textes werden chronologisch hintereinander aufgelistet” (siehe Jaeggi et al., 1998, S. 9). Ziel ist es, den Text weiter zu kürzen und einen ersten Zugang zur Strukturierung zu erlangen (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 9). Im nächsten Schritt steht der Themenkatalog zentral. Hier sollen durch das Finden von Oberbegriffen für ähnliche oder übereinstimmende Äußerungen, aus der Stichwortliste angesprochene Themenkomplexe entnommen und trennscharf gemacht werden. Dadurch wird die weitere Auswertung noch weiter vorstrukturiert (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 9f.). Hier kommt bereits der theoretische Forschungsstand zu Konflikten und Kooperation sowie subjektive Einschätzungen des Auswertenden aus seinem beruflichen Alltag zum Tragen (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 10).

Die Paraphrasierung (Schritt 5) nimmt die inhaltlichen Aspekte des Interviews vor dem Hintergrund der gebildeten und vorstrukturierten Themen in den Blick. Themen können zu Oberthemen zusammengefasst werden, einzelne Themen können weiter ausformuliert werden oder in den Hintergrund geraten (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 12). Ziel ist es, den sechsten Schritt, die interviewspezifische Kategorienbildung, vorzubereiten. Die Kategorienbildung erfolgt somit auf Grundlage der fünf vorangegangenen Schritte. Die Autoren formulieren folgendes Ziel des sechsten Schrittes: „Die zentralen Kategorien dienen […, Anm. PK] dem Vergleichbarmachen verschiedener Interviews“ (siehe Jaeggi et al., 1998, S. 14).

In der zweiten Auswertungsphase schließt sich der kontrastierende, systematische Vergleich an. Im ersten Schritt, der Synopsis, werden Häufungen im Vergleich der zentralen Kategorien sichtbar gemacht, welche Grundlage für Schritt zwei, die Verdichtung, bildet. Hier wird aus der Gesamtheit der interviewspezifischen zentralen Kategorien ein interviewübergreifender Kategorienkatalog gebildet, welcher die subjektiven Interpretationsleistungen des Auswertenden und Rückgriff auf das Ausgangsmaterial widerspiegelt (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 15).

Der letzte Schritt ist die komparative Paraphrasierung. Hier werden vor dem Hintergrund der gebildeten interviewübergreifenden Kategorien kontrastive Vergleiche zum Beispiel hinsichtlich erlebter Zusammenarbeit in den jeweiligen Bereichen oder der eigenen Ansprüche angestellt. So werden sich neue Erkenntnisse auf einer Meta-Ebene in Bezug auf den Forschungsgegenstand erhofft (vgl. Jaeggi et al., 1998, S. 16f.).

5. 2 Vorstellung der Einzelinterviews

Es erfolgt eine Vorstellung der befragten Person sowie eine Zusammenfassung des Interviews, um ein erstes Verständnis von diesen zu bekommen. Anschließend werden die einzelnen Interviews paraphrasiert und bedeutsame Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Motto dargestellt.

5.2.1 Interview 01 – Sozialdienst

Motto: „Die persönliche Ebene muss stimmen”

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person arbeitet seit Jahrzehnten im Sozialdienst einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen und hat bereits vor ihrer aktuellen Tätigkeit in Praktika sowie ihrem Anerkennungsjahr praktische Erfahrungen in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen gesammelt. Aufgrund ihrer administrativen Funktion im Eingliederungsprozess ist sie am Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt beteiligt.

Zusammenfassung des Interviews

Die interviewte Person berichtet, dass ihr formale Aspekte schwerfallen, ihr persönliche Beziehungen zu bMA und GL hingegen gut gelingen. Ihr sind Werte wie Kollegialität, Vertrauen und Fairness wichtig. Darauf angesprochen, berichtet sie, dass ihr diese Werte in der letzten Zeit in der eigenen Tätigkeit fehlten und formuliert Wünsche dahingehend. Im Hinblick auf die Zusammenarbeit im beruflichen Alltag weist sie darauf hin, dass sie auf die GL angewiesen ist, da sie selbst nicht direkt mit den bMA zusammenarbeitet. Sie wünscht sich mehr Informationsaustausch und Beratung innerhalb des Kollegiums. Sie selbst beschreibt ihre Zusammenarbeit im Übergang so, dass sie Praktikumswünsche der bMA an die IB meldet und Termine für einen Austausch von Informationen abspricht. Sie berichtet von einem guten Umgang untereinander. Als schwierig, beschreibt sie die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen in der Heimarbeit. Gelungen betrachtet sie die Zusammenarbeit mit den IB. Gelingensfaktoren für eine gute Zusammenarbeit sind ihrer Meinung nach Vertrauen, zuverlässiges Einhalten von Absprachen sowie die Haltung, voneinander zu lernen, unabhängig von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit. Als gewinnbringend für eine gelingende Zusammenarbeit im Übergang werden von ihr Lockerheit, Humor und Toleranz gegenüber anderen Sichtweisen genannt. Zudem benennt sie Eigenschaften wie Kompromissbereitschaft und Konfliktlösestrategien. Der Wunsch der bMA ist von oberster Priorität für die eigene Arbeit. Ihre persönlichen Arbeitsbeziehungen haben dabei einen maßgeblichen Einfluss auf ihre Zusammenarbeit. Über Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit hat sich die interviewte Person wenig Gedanken gemacht. Sie nimmt die IB als Akteur:innen des Übergangs war. Darüber hinaus formuliert sie den Wunsch nach mehr Personal in der AV.

Paraphrasierung des Interviews

Über ihre Erwerbsbiografie berichtet die interviewte Person, dass sie über Praktika und das Anerkennungsjahr in WfbM (1) gekommen ist. Dort ist sie seit 30 Jahre am gleichen Standort (2). Zu ihren berufliche Tätigkeiten Bürotätigkeiten mit Berichtswesen, administrativen Aufgaben und dem Kontakt zum Leistungsträger (3). Außerdem betreut sie Schülerpraktikant:innen als zusätzliche Aufgabe (4). In der Zusammenarbeit innerhalb der Werkstatt ist ihr Kollegialität besonders wichtig. Diese beinhaltet gegenseitige “Kollegialität, Fairness, Hilfsbereitschaft untereinander” (S. 2, Z. 44f.) (7). Im SD wird gegenseitige kollegiale Beratung und Unterstützung durch die jeweils persönlichen Stärken gelebt (7). Sie steht jedoch nur mit wenigen Kollegen im engen Austausch (7). Als SD ist sie “unheimlich” (S. 3, Z. 7) auf die Zusammenarbeit mit GL angewiesen, denn sie “weiß ja gar nichts” (S. 3, Z. 9) über die bMA. (8). Formaler Fachaustausch findet alle 4 Wochen über alle Arbeitsgruppen hinweg an einem Standort statt und mögliche personelle Veränderungen in den Gruppen werden dabei thematisiert (9). Personale Anforderungen an die eigenen Tätigkeiten sind deshalb ein guter Kontakt zu bMA und GL in “persönliche[n] Situationen” (S. 2, Z. 22) (5) sowie Arbeitstugenden wie “Kollegialität, Fairness und Vertrauen” (S. 2, Z. 29) (6). In der Zusammenarbeit mit den Integrationsbegleitungen ist sie als Sozialdienst für die Meldung eines Vermittlungswunsches zuständig (10). Sie informiert IB und ein erster Austausch erfolgt sowie eine Terminierung eines gemeinsamen Austausches mit allen Akteuren (10). Das Erfahrungswissen der GL aus ihrer beruflichen Tätigkeit wurde schon „klasse” (S. 4, Z. 18) für die Vorbereitung von Praktika genutzt (11). In ihrer Zusammenarbeit wird sie laufend informiert, was ihrer Ansicht nach einer guten Zusammenarbeit entspricht (10). Darüber hinaus gelinge Zusammenarbeit, wenn Absprachen zuverlässig sind und vertrauensvoll behandelt werden (12/13). Aus ihrer bisherigen Erfahrung stellt sie personale Anforderungen an die Integrationsbegleitungen. Dazu gehört Vertrauen und Zuverlässigkeit (14). Vertrauen bedeutet für sie “sehr zuverlässig” (S. 4, Z. 39) zu sein. Untermauert wird dies durch verlässliche Absprachen, durch das interne Austragen von Konflikten und damit verbundener Diskretion (14). Sie betont das Zurückgreifen auf bestehendes langjähriges Erfahrungswissen. Dieses könne aber auch die Wahrnehmung beeinflussen (“Brett vorm Kopf” (S. 5, Z. 5)), weshalb auch die Eindrücke der IB angenommen werden sollen (15). Beide könnten voneinander “was lernen” (S. 5, Z. 16) (15). Diese Einstellung sei deshalb so wichtig, da sie einen Generationskonflikt durch langjährige Erfahrung und junge neue Perspektiven wahrnehme (15). Vertrauen, andere Perspektiven zuzulassen und zu versuchen, sich gegenseitig vom besten Weg zu überzeugen seien wichtige Anforderungen an eine gelingende Zusammenarbeit (14). Sich gegenseitig wertschätzen und miteinander versuchen das Beste für bMA als gemeinsames Ziel zu erreichen (16) hat ebenso einen Einfluss auf die Zusammenarbeit, wie Kollegialität. Kollegialität heißt für sie sich gegenseitig zu helfen und die persönlichen Grenzen zu akzeptieren (16). Kompromissbereitschaft ist deshalb auch eine Anforderung an die Integrationsbegleitungen, was für sie bedeutet, aufeinander zugehen und von seinem Ziel abzuweichen, um keine einseitigen Lösungen zu erreichen (17). Für die Wirkung sei es wichtig, dass beide Seiten gleiche Ziel erreichen wollen und “dass beide Seiten das Beste eigentlich für den Beschäftigten wollen” (S. 6, Z. 40f.) (18). Probleme in der Zusammenarbeit werden von der interviewten Person auf der persönlichen Ebene geregelt (19). Persönliche Beziehungen zu Kollegen sollten daher gelingen, denn sie haben folglich einen Einfluss auf den Übergang (19/20). Als strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung benennt die Person aus dem Sozialdienst, dass IB die Prozesshoheit über den Übergang haben (20) und sie sich deshalb auf die persönliche Ebene konzentriere (19). Sie äußert den Wunsch nach mehr Personal für schnellere Einrichtungen von Praktika (21). Ein akzeptabler Rahmen für bMA für ein erstes Gespräch seien dabei vier Wochen (21).

Bedeutsame Ergebnisse

Im Hinblick auf die Zusammenarbeit werden durch die Mitarbeitende im Sozialdienst die Arbeitstugenden Kollegialität, Fairness und Vertrauen besonders hochgehalten. Vertrauen wird von der befragten Person über Zuverlässigkeit und Diskretion definiert. Dabei ist ihr eine persönliche Beziehung zu ihren Kolleg:innen ein besonderes Anliegen – auch, da sie in ihrer Arbeit auf das Erfahrungswissen der GL angewiesen ist. Diese persönliche Beziehung sieht sie als Grundstein, um voneinander zu lernen und gemeinsame Ziele erreichen zu können. Das eigene Kooperationserleben wird durch diese individuell Wertvorstellung maßgeblich beeinflusst, wodurch sich das Motto des Interviews „Die persönliche Ebene muss stimmen” begründet.

5.2.2 Interview 07 – Sozialdienst

Motto: „Mehr Fachlichkeit für Lösungen vor Ort“

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person arbeitet seit Jahrzehnten im Sozialdienst einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen und hat bereits vor ihrer aktuellen Tätigkeit private Erfahrungen mit Werkstätten für Menschen mit Behinderungen gesammelt. Aufgrund ihrer administrativen Funktion im Eingliederungsprozess ist sie am Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt beteiligt.

Zusammenfassung des Interviews

Die interviewte Person übernimmt administrative Kernaufgaben und hat die stationären sowie ambulanten Zuständigkeiten. Absprachen untereinander werden als schwierig bezeichnet. Die Begleitung im BBB wird als gewinnbringend betrachtet. Gleichwohl werden für den Übergang in den AB eine intensivere Zusammenarbeit zwischen AB und BBB ebenso wie stärkere Partizipation seitens des SD als Wunsch geäußert. Als wichtig für die Zusammenarbeit erachtet sie Teamarbeit, persönlichen Austausch, verlässliche Absprachen sowie fachlichen Anspruch. Die Zusammenarbeit mit den IB wird als gelungen beschrieben, da regelmäßiger Austausch besteht. Daraus resultiere beispielsweise eine höhere Vermittlungsquote. Die eigene Zusammenarbeit als SD mit der AV wird ebenso als erfolgreich angesehen. Eine neue Zusammenarbeit mit dem Leistungsträger ermöglicht den Aufbau von Netzwerken. Damit einher gehen jedoch auch höhere und neue Bedarfe. Einen Einfluss auf gelungene Zusammenarbeit haben ihrer Meinung nach der intensivere Austausch und eine höhere Präsenz vor Ort. Praktika erlebt sie zum Teil als Lösungsweg für problematische Beschäftigte, was ihr nach auf eine ausbaufähige Fachlichkeit schließen lässt.

Paraphrasierung des Interviews

Die interviewte Person berichtet, dass sie bereits Werkstatterfahrung hat (1) und somit früh der Wunsch nach einem Studium und der Arbeit in einer Werkstatt bestand (1). Sie ist mittlerweile seit bereits 22 Jahren im Unternehmen (2) und verrichtet administrative Aufgaben wie Behördenangelegenheiten, Dokumentation und Berichtswesen (3). Ihre Tätigkeiten beschreibt sie als abwechslungsreich durch den Wechsel zwischen ambulanter und stationärer Arbeit sowie dem häufigen Kontakt zu Kolleg:innen (4). Der BBB wird aufgrund seiner personenzentrierten Ausrichtung hervorgehoben (5), jedoch wird der Informationsfluss hinsichtlich mangelnder Absprachen und schwierigen Übergangen kritisiert (6). Teamarbeit wird als „A und O“ (S. 2, Z. 27) betrachtet und wird von ihr mit offenem Informationsaustausch, gemeinsamen Überlegungen und gutem Konfliktmanagement definiert (7). Sie wünscht sich mehr Fachlichkeit. Dies kann ihr zufolge durch regelmäßigeren Kontakt sowie offene Ansprache von Problemen erfolgen (8). Der Wechsel aus dem BBB in den AB erfolgt mit wenig Kontakt zwischen AB und BBB, was sie als “sehr getrennt” (S. 3, Z. 6) wahrnimmt. Sie wünscht sich hier mehr Zusammenarbeit (9/10) sowie engere Absprachen und auch Zusammenarbeit in der Eingliederungsplanung (11). Aufgrund unklarer Zielübermittlung gelang der Übergang in den AB in der Vergangenheit nicht, mit der Folge, dass Praktika aufgrund von Überforderung der bMA scheitern (“bisschen viel für den Teilnehmer” (S. 3, Z. 30f.) (9). Der Wunsch nach mehr Partizipation zur besseren Vorbereitung durch vorgelagerten Austausch wird deutlich (12). Mehr offener Austausch und Planung bei der Eingliederungsplanung „mit Zielen und Wünschen und Vorstellungen für den Arbeitsbereich” (S. 4, Z. 6f.) wäre wünschenswert (13). Den Informationsaustausch erachtet sie als wichtig zur Vorbereitung des AB auf mitgebrachte Ziele von bMA aus dem BBB. Die Einführung von BENi sorgt jedoch für eine Verbesserung des Austausches (14). Die Netzwerkarbeit wurde als Gelingensfaktor für den Informationsaustausch betrachtet, da alle “an einem Tisch saßen und gemeinsam überlegt haben und uns ausgetauscht haben, was möglich ist und was nicht” (S. 4, Z. 32f.) (15). Die Beziehungsarbeit mit den IB wird als “gut” (S. 5, Z. 2) beschrieben (16). Als Gründe werden eine neue Struktur, engagierter Austausch sowie die Möglichkeit von Rückfragen angeführt. Eine höhere Vermittlungsquote wird auf die höhere Effektivität bei Praktika zurückgeführt (17). Das Engagement seitens der Arbeitsvermittlung wird positiv erwähnt. Angeführte Gründe sind hier die schnelle Rückmeldung sowie der erste Austausch mit den IB (18). Der Informationsaustausch mit den IB sei gut. Die IB werden als “bemüht” (S. 5, Z. 40) beschrieben, Informationen einzuholen und erteilen schnelle Rückmeldungen. Erwähnt wird jedoch auch, dass durch die Zusammenarbeit einige Bedarfe vor Ort geweckt werden, welche ihr dauerhaft schwer umsetzbar scheinen (19/20). Beständige, langfristige Strukturen sowie Verlässlichkeit werden als Wunsch geäußert, worin sie gleichzeitig die Herausforderung sieht (21). Niedrigschweller Austausch wird als Gelingensfaktor für beständige Strukturen benannt. Ein Beispiel sei hier unverbindliche Beratung vor Ort (22). Motivation zum kollegialen Austausch sowie die Vermittlung von “fähigen Leuten” (S. 7, Z. 1) auf den Arbeitsmarkt werden als personale Anforderungen benannt (23). Darüber hinaus muss die Überzeugungsarbeit für die Auslagerung in den Gruppen in den Blick genommen werden – auch auf die Gefahr hin, dass die GL “nicht gerade begeistert” (S. 7, Z. 5) sein wird (24). Die Wissenserweiterung des Auftrages zur Rehabilitation muss im intensiveren Austausch mit den GL erfolgen, um so das Bewusstsein hierfür zu schärfen und den Konflikt zwischen Produktion und Rehabilitation abzumildern. Dabei können ihr zufolge möglicherweise Fortbildungen helfen (25). Für die Arbeit mit den IB wird der Wunsch nach mehr Kontinuität geäußert. Dazu gehört für sie ein regelmäßiger Austausch innerhalb eines festen Teams vor Ort (26). Zudem muss mehr Beziehungsarbeit geleistet werden. Dafür bedarf es dem Kennenlernen der jeweiligen Perspektiven sowie der Präsenz vor Ort (27) Ihr “fehlt manchmal ein bisschen auch so die Fachlichkeit.” (S. 8, Z. 23f.). Sie äußert die Wahrnehmung, dass die fachliche und die persönliche Weiterentwicklung in WfbM stagniert. (28). Um fachlichere Arbeit zu generieren, bedarf es fachlicher Kompetenzen wie der Fähigkeit zum Perspektivwechsel oder zur fachlichen Diskussion (28). Durch fachliche Lösungen erhofft sie sich eine Erhöhung der Arbeitsqualität (28). Sie beschreibt, “dass Probleme ja gar nicht vor Ort gelöst werden” (S. 9, Z. 15), sondern Praktika als Problemlösestrategie genutzt werden (29). Probleme scheinen ausgelagert zu werden, was die interviewte Person nicht als passende Lösung betrachtet. Sie bekräftigt nochmals den Wunsch nach fachlicher Lösung vor Ort.

Bedeutsame Ergebnisse

Teamarbeit im Sinne einer engen Zusammenarbeit und Partizipation in Übergängen von abgebenden und aufnehmenden Abteilungen haben für die interviewte Person eine besondere Bedeutung. Gerade im Übergang aus dem BBB vermisst sie Kooperation. Diese gelingt ihrer Meinung nach über Kontinuität und Beziehungsarbeit. Für die Arbeit vor Ort wünscht sie sich eine höhere Fachlichkeit der geleisteten Arbeit, um Lösungen vor Ort zu erreichen. Daraus resultiert das Motto: „Mehr Fachlichkeit für Lösungen vor Ort“.

5.2.3 Interview 04 – Gruppenleitung

Motto: „Mehr Werbung über die Wege aus der Werkstatt”

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person arbeitet seit einem Jahrzehnt in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen im Gruppendienst und hatte bereits vorher Kontakt zu Menschen mit kognitiver Behinderung. Sie ist aus einer nicht-pädagogischen Tätigkeit über eine Helferstelle in die Tätigkeit als Gruppenleitung gekommen und leitet eine Arbeitsgruppe mit bMA im Tätigkeitsbereich des Einzelhandels.

Zusammenfassung des Interviews

Die interviewte Person versucht in ihrem Arbeitsalltag den Verkauf genauso wie regelmäßige Angebote zur beruflichen Bildung zu ermöglichen. Sie beschreibt Schwierigkeiten in der eigenen Tätigkeit aufgrund einer hohen Teilzeitquote in der Gruppe und wenig Ruhe für Planungen und Dokumentation. Die Teamarbeit hebt sie als gelungen hervor. Für die eigene Arbeit wichtig erachtet sie eine positive Feedbackkultur, Zufriedenheit sowie gegenseitige Achtsamkeit. Die Begleitung im Betrieb durch IB wird positiv angesehen. Die Zusammenarbeit in der Vorbereitung von Übergangen sieht die Person kritisch. Sie zeigt sich zunehmend unzufrieden mit den geführten Erstgesprächen sowie der Akquise von Praktikumsbetrieben. Die Klient:innenzentrierung wird von ihr sehr hervorgehoben. Für die zukünftige Zusammenarbeit wichtig beschreibt sie die öffentlichkeitswirksame Arbeit, welche sie seitens der Arbeitsvermittlung vermisst. Zudem wünscht sie sich mehr Engagement für die bMA seitens der AV sowie Informationsaustausch im Kollegium. Schlussendlich spricht sie Transparenz als Wunsch für eine zukünftige gelingende Zusammenarbeit an.

Paraphrasierung des Interviews

Die interviewte Person kommt aus einem nicht-pädagogischem Beruf (1) und hat private Erfahrungen mit Menschen mit Behinderungen in ehrenamtlicher Tätigkeit gesammelt (2). Sie ist in die Werkstatt über eine Helfertätigkeit gekommen und hat sich dort zur Gruppenleitung fortgebildet (3). Die interviewte Person muss die Produktion ihrer Arbeitsgruppe aufrechterhalten, also das “Augenmerk auf den Laden” (S. 2, Z. 7) richten und dabei wirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten einhalten (4). Sie reizt dabei die Verbindung von wirtschaftlichen Tätigkeiten und pädagogischen Maßnahmen mit Menschen mit Behinderungen (5). Regelmäßige Bildungsangebote sowie der Schutz der Beschäftigten vor Kunden sind der interviewten Person wichtig (6/7). Neben dem laufenden Betrieb fallen auch Dokumentationsaufgaben wie Zielplanungen an (8). Der Betrieb steht im strukturellen Konflikt zu den Dokumentationsaufgaben, für die im Alltag wenig Zeit bleibt, dort da hinke sie “zum Teil jetzt durch Corona bedingt auch wirklich hinterher” (S. 3, Z. 20f.) (9). „Stolz“ (S. 3, Z. 42) ist die interviewte Person deshalb auf die gelingende Teamarbeit in ihrer Gruppe sowie die damit verbundene Feedbackkultur (10/11), die eine wichtige strukturelle Anforderung für eine gelingende Zusammenarbeit darstellt. Die Feedbackkultur findet sich vor allem in regelmäßigen Treffen und einer Haltung der gegenseitigen Achtsamkeit wieder, die sie mit positivem Feedback unterstützt (11). Als personale Anforderungen an die eigene Tätigkeit beschreibt die interviewte Person ein Engagement für beschäftigte Mitarbeitende (26) sowie kollegialen Austausch, der in Verbindung mit der Fähigkeit zur Multiperspektivität stehe (27/28). In der Zusammenarbeit mit den Integrationsbegleitungen der Arbeitsvermittlung hebt sie die betriebliche Begleitung durch IB als “ wirklich toll” (S. 5, Z. 11) hervor (12). Dieser positive Eindruck stehe ihrer Meinung nach in Verbindung mit einem gelingenden Informationsfluss durch regelmäßiges Feedback und Rückmeldungen, sie fühle sich “auch sehr gut abholt” (S. 5, Z. 12) (13). Die interviewte Person sieht die externe Öffentlichkeitsarbeit bei den Arbeitgebern als mangelhaft an (14). Ebenso als Herausforderung beschreibt sie eine mangelnde interne Öffentlichkeitsarbeit, die sie als Grund für erlebte Trägerwechsel bei Beschäftigten anführt (14/15). Besondere Kritik äußert sie bezüglich erfolgter Erstgespräche, die sie “ein bisschen erschrocken” (S. 5, Z. 40f.) haben. Diese würden aufgrund ihrer personenzentrierten Struktur und ihres intransparenten Verfahrens zu einer Belastung für Beschäftigte (16/17/18/19). Dabei stünden vor allem starre Zuständigkeiten im Kontrast zu einer konsequenten Personenzentrierung im Übergang (17/18). Sie wünscht sich von den Integrationsbegleitungen über ein transparentes Stellenmanagement hinaus den Aufbau von persönlichen Beziehungen zwischen den IB und bMA (20/21), was sie als Voraussetzung, für die eine Meldung eines Vermittlungswunsches der bMA bei der AV sieht (25). Darüber hinaus sei eine interne Öffentlichkeitsarbeit mittels “wieder aktiv Werbung” (S. 9, Z. 11) machen, ein weiterer Gelingensfaktor, um den Fokus stärker auf den Rehabilitationsauftrag zu lenken (22/23), was sie in den bisherigen Jahren ihrer Unternehmenszugehörigkeit vermisste (24). Als personale Anforderungen definiert sie zudem die Fortführung des guten Informationsflusses durch “regelmäßig[e] ganz tolle E‑Mails“ (S. 11, Z. 24) während der betrieblichen Begleitung und Zugriffe für Integrationsbegleitungen auf die digitale Akte, um sich ausreichend auf Vermittlungswünsche vorzubereiten (30). Zu den strukturellen Anforderungen an eine Zusammenarbeit im Übergang zählt die interviewte Person eine interne Öffentlichkeitsarbeit in der Werkstatt in Verbindung mit gezielten Informationsangeboten für Kolleg:innen und Beschäftigte (29/31).

Bedeutsame Ergebnisse

Die gelungene Teamarbeit und aktive Feedbackkultur im eigenen Team, wird von der interviewten Person herausgestellt und von ihr als Gelingensbedingung für erfolgreiche Kooperation betrachtet. Externe sowie interne Öffentlichkeitsarbeit lassen jedoch noch zu wünschen übrig. Hier fehle ihr der Fokus und konsequente Umsetzung des Rehabilitationsauftrags. Daher wurde das Motto „Mehr Werbung über die Wege aus der Werkstatt” gewählt.

5.2.4 Interview 08 – Gruppenleitung

Motto: „Mehr Partizipation der Gruppenleitungen“,

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person arbeitet seit einem Jahrzehnt in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen im Gruppendienst und vorher keine Erfahrungen mit Menschen mit Behinderungen gemacht. Sie ist aus einer nicht-pädagogischen Tätigkeit in die Tätigkeit als Gruppenleitung gekommen und leitet eine Arbeitsgruppe mit bMA im Tätigkeitsbereich des EDV-Bereiches.

Zusammenfassung des Interviews

Die interviewte Person ist in der Begleitung von bMA und der Produktion tätig. Zudem gehören Vermittlungstätigkeiten zwischen bMA und deren Betreuung zu den beruflichen Aufgaben. Sie nimmt wenig Motivation zur Veränderung bei den bMA wahr und begründet dies mit der Bedeutung der sozialen Sicherheit der Arbeit in WfbM. Die Zusammenarbeit mit der AV sieht sie problematisch, da wenig Informationen fließen, kaum zusammengearbeitet wird. Sie kritisiert die Rolle der GL und die mangelnde Transparenz. Sie sieht Bildung als Grundlage und die Produktion im Fokus der Arbeit und kritisiert die Exklusivität der Arbeitsgesellschaft, welche ihr zufolge bMA ausschließt. Die befragte Person wünscht sich eine Plattform für mehr Kommunikation. Für die eigene Tätigkeit wichtig erachtet sie pädagogische Erfahrung, berufliches Fachwissen sowie Aufgeschlossenheit für andere Perspektiven. Für die Zusammenarbeit wichtig, ist für sie Partizipation sowie Werbung seitens der AV.

Paraphrasierung des Interviews

Die interviewte Person kommt ursprünglich aus dem kaufmännischen Bereich und ist vor 20 Jahren als Quereinsteiger in WfbM gekommen. Sie leitet eine Arbeitsgruppe als Gruppenleitung (1/2/3). Zu ihren Tätigkeiten gehören die Begleitung von bMA, die Produktion sowie die Betreuung und Mediation, da „Streit […] ein Thema in der Gruppe“ sei. (S. 2, Z. 12) (4/5/6/7). Beschäftigte in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen haben ihrer Meinung nach eine geringe Motivation zur Veränderung, da sie die stabile und sichere Situation mit den sozialen Möglichkeiten schätzen und dies auch in ihren Eingliederungszielen verbalisieren würden („“ (S. 2, Z. 24)) (8/9/10). Als personale Anforderung an die eigene Tätigkeit benennt sie Engagement, um beispielsweise den Kontakt zu bMA in Praktika aufrechtzuerhalten (11/12). Auch sieht die interviewte Person sich als gutes Beispiel für abweichende Biografien (13). Die Produktion liege für sie im Fokus, wobei Bildung für sie die Grundlage sei, „weil wenn die nicht geleistet würde, würde das Produkt erst gar nicht entstehen“ (S. 3, Z. 43) (15/14). Weiter sieht sie die Mischung aus pädagogischem Wissen und beruflichem Fachwissen als wichtige Anforderung an ihre Stelle an (24/25). Feedback anzunehmen und vorgeschlagenes erst einmal auszuprobieren, ist eine wichtige Einstellung für die befragte Person (27). Auf die Frage nach der Zusammenarbeit mit den Integrationsbegleitungen negiert sie eine Zusammenarbeit. Beschäftigte würden sich selbst bei der Arbeitsvermittlung oder über den Sozialdienst melden. Auch habe sie nur wenig Wissen über die Arbeit der AV und würde sich dahingehend mehr relevante Informationen und gemeinsame Planungen wünschen, um Beschäftigte gezielt zu qualifizieren, da sie um die Stärken und Ressourcen der bMA wisse (16/17/18/19). Im Kontext einer exklusiven Arbeitsgesellschaft berichtet sie auch davon, wie Beschäftigte in Betrieben ausgenutzt würden. „Also man fühlte sich da so ein bisschen verschaukelt“ (S. 6, Z. 9) (20). Als strukturelle Anforderung an die Arbeitsvermittlung nennt sie Transparenz über Stellenanforderungen, um zukünftig gezielt zu qualifizieren (21). Sie selbst habe nur wenig Wissen über den Übergang und werde lediglich durch den Sozialdienst informiert (28). Sie wünscht sich deshalb eine Partizipationsplattform, damit der Informationsaustausch über Bedarfe, Anforderungen sowie Qualifizierungsvorhaben in WfbM gelingen könne (22/23/28/29). Auch fordert sie direkte Öffentlichkeitsarbeit durch die IB vor Ort, damit die regelmäßigen Stellenangebote nicht nur „gelesen und […] abgeheftet“ werden (S. 8, Z. 4) (22). Als personale Anforderungen an die IB wünscht sich die interviewte Person mehr Engagement durch diese, um das betriebliche Netzwerk an Kooperationsbetrieben auszubauen, damit sie nach gemeinsamer Rücksprache durch Qualifizierung in der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen einen Beitrag zum Übergang leisten könne (29/30/31).

Bedeutsame Ergebnisse

Die befragte Person wünscht sich dem Motto des Interviews folgend „Mehr Partizipation der Gruppenleitungen“, da für sie zwar die Produktion im Fokus ihrer Arbeit steht, Bildung jedoch die Grundlage dafür ist. Im Kontext des Überganges wünscht sie sich deshalb eine enge Partizipation mit der Arbeitsvermittlung und strukturell implementierten Informationsaustausch in Form einer Stellenplattform, um gezielt beschäftigte Mitarbeitende auf Stellen und somit für einen Übergang zu qualifizieren.

5.2.5 Interview 05 – Integrationsbegleitung

Motto: „Mehr Zeit für qualitative Arbeit“

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person ist seit fast einem Jahrzehnt in der Arbeitsvermittlung tätig. Sie hat keine Vorerfahrungen aus dem Gruppendienst in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen und ist in der Arbeitsvermittlung als Integrationsbegleitung für die Ausgestaltung des Überganges auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zuständig.

Zusammenfassung des Interviews

Als hilfreich für die eigene Arbeit beschreibt die interviewte Person die Umverteilung von Personal und die Transparenz der Zuständigkeiten. Überforderung, den Personalmangel und die Unzufriedenheit mit der Arbeitsqualität beschreibt sie als schwierig. Zeit wird als limitierender Faktor für Qualität und Ansprüche beschrieben. Sie wünscht sich für gelungene Zusammenarbeit mehr Zeit für Vorbereitung sowie für Netzwerkarbeit und Partizipation. Sie beklagt sich über die vielen Zuständigkeiten, mangelnde Planung und Struktur und damit einhergehende Überforderung sowie die Blockierung des Übergangs durch die GL. Die Rolle der GL wird als starr sowie tradiert beschrieben. Der Wunsch nach Transparenz, mehr Personal und Zeit sowie nach mehr Kooperation mit den GL wird geäußert. Als Gelingensbedingungen innerhalb der eigenen Tätigkeit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beschreibt sie die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, Kreativität, die adressatengerechte Ansprache sowie das Beherrschen von Problemlösestrategien. Sie konstatiert die Zusammenarbeit in der Vorbereitung als Gelingensfaktor für den Praktikumsstart und wirft die Idee einer Übergangsgruppe für die Weitervermittlung von rückkehrenden Beschäftigten auf.

Paraphrasierung des Interviews

Die interviewte Person hat keine vorherige Tätigkeit im Gruppendienst in einer Werkstatt absolviert als sie sich vor neun Jahren in der Arbeitsvermittlung beworben hat (1/38). Zu ihren beruflichen Tätigkeiten gehört die Begleitung und Betreuung von beschäftigten Mitarbeitenden auf ihrem Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt durch Praktika, die in ausgelagerten Arbeitsplätzen oder dem Budget für Arbeit münden können (2). Nach einer Vorbereitungsphase in Werkstatt erfolgt eine unterstütze Einarbeitung im Praktikumsbetrieb (2). Die Ausschreibung von Stellenangeboten und Akquise von motivierten beschäftigten Mitarbeitenden in den Standorten sowie von passenden Betrieben gehört ebenfalls zu ihren Aufgaben (3). Die Abteilung wird als Team mit gutem Zusammenhalt beschrieben (4). Die Tätigkeit sei familienfreundlich aufgrund der flexiblen Arbeitszeiten und biete eine große Vielfalt an Aufgaben, die auch überfordern könne (4). Grundsätzlich bestehe die Möglichkeit der aktiven Partizipation in der Abteilung, die jedoch durch Zeitmangel erschwert würde (4). In der Arbeit innerhalb der Arbeitsvermittlung nimmt sie zeitliche Überforderung durch Personalmangel und daraus resultierende Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeitsqualität wahr (4/5). Eine omnipräsente Zuständigkeit (“So aktuell machen wir halt alle alles […].” (S. 12, Z. 39)) sorge für “das Gefühl” (S. 2, Z. 27) von Überforderung, da Pläne und Strukturen fehlten (4). Eine regionale Zuordnung von Mitarbeitenden zu Werkstattstandorten hat Transparenz über feste Zuständigkeit und ermöglicht regelmäßigen Austausch vor Ort geschaffen, dies empfinde sie als “super” und “hilfreich” (S. 2, Z. 9) (6). Die vorherrschende Überforderung führe zur Fokussierung und Priorisierung auf Kernaufgaben, d.h. die Begleitung im Betrieb (37). Aufgaben neben der Begleitung werden dadurch vernachlässigt (37). Regionsübergreifender persönlicher Austausch wie er durch die regionale Zuordnung ermöglicht werden sollte, ist deshalb erschwert durch die aktuellen Bedingungen (37). Eine besondere Aufgabe im Tätigkeitsfeld der interviewten Integrationsbegleitung ist die Vorbereitung eines Praktikums. Diese sieht sie als “mit einer der wichtigsten Phasen” (S. 2, Z. 36f.) für das Gelingen des Überganges an und sei ein zeitlich intensiver Prozess mit allen Akteur:innen (7). Man brauche Zeit für niederschwellige Gespräche und eine langsame Planung sowie gemeinsame Gestaltung des Überganges. Die Anbahnung sei jedoch durch Zeitmangel behindert (8/9). In der Anbahnung eines Praktikums werden Beziehungen aufgebaut und die Ressourcen erfasst, Unterstützung durch Übung und Anleitung gegeben, um einen passenden Arbeitsplatz zu finden (9/10/11). Die Vorbereitung ist Arbeit, welche “halt nicht sichtbar” (S. 10, Z. 5) sei aufgrund der fehlenden Kostenstellenzuordnung (31). Auch den Umgang mit der Rückkehr aus einem Praktikum im Übergang empfindet die interviewte Person als “schade” (S. 10, Z. 32). Die Möglichkeit der Rückkehr nach einem Praktikum gebe Beschäftigten zwar Sicherheit, aber hemme dadurch auch den Antrieb für erneute Versuche (32). Es fehlt eine Übergangsgruppe für die Qualifizierung und die Vorbereitung weiterer Praktika (33/35) unter den Bedingungen des allgemeinen Arbeitsmarktes (34). Die „Auffanggruppe” (S. 10, Z. 36) soll einen Rückschritt im Übergang verhindern und kurzzeitig Möglichkeiten zur persönlichen Weiterbildung geben (34). Ausgelagerte Arbeitsgruppen und Integrationsbetriebe würden in geringem Ausmaß schon so genutzt (34). Von einer Übergangsgruppe mit Fokus auf Qualifizierung und Personen mit ähnlichen Zielen erhofft sie sich potenzielle Synergieeffekte (33/35). Die interviewte Person leitet aus ihren Erfahrungen im Arbeitsalltag personalen Anforderungen an die eigene Tätigkeit ab. Sie sehe “die Integration oder Reintegration auf den ersten Arbeitsmarkt […] als Primärziel” (S. 4, Z. 33f.) (16). Interne Öffentlichkeitsarbeit für Werkstattkolleg:innen fehle, wie bspw. Hospitationsnagebote, theoretische Einheiten sowie die Klärung von Schnittstellen (21). Informationsangebote sorgen Ansicht nach für Transparenz und erhöhten die Bereitschaft zur Kooperation (21). Dazu würde auch Angebote im Internet und Intranet gehören (21). Als persönliche Arbeitstugenden benennt sie Offenheit und Flexibilität, um sich auf neue Perspektiven und Situationen einlassen zu können (23). Der Übergang müsse ihrer Meinung nach individuell und kleinschrittig ausgestaltet sein (24). Adressatengerechte Ansprachen für eine gelingende Kommunikation mit unterschiedlichen Akteuren seien deshalb genauso wichtig (24), wie funktionierende Netzwerke, die eine Ressource für den Übergang sein (25). Ebenso müsse eine Integrationsbegleitung „Lust auf unterschiedliche Tätigkeiten” (S. 7, Z. 31) und direkte Arbeit mit Menschen haben (26). Dabei sei aber auch Sensibilität für Problemlagen sowie das Führen von Problem- und Lösungsgesprächen in Krisen- oder Konfliktsituationen notwendig (27). Kreativität helfe in ihrer Tätigkeit für die Entwicklung von bedarfsgerechten Arbeitsprozessen (28). Als strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung nennt sie einen niedrigeren Betreuungsschlüssel aufgrund struktureller Überforderung durch höheren anfänglichen Unterstützungsbedarf sowie die Vielfalt und Menge der Aufgaben pro bMA (5). Zeit für kollegialen Austausch und Partizipation am Standort fehle und mindere die Arbeitsqualität (8). Es fehlen ihrer Aussagen nach Strukturen und die Finanzierung für die Vorbereitung eines Praktikums und die Qualifikation von bMA (12/13). Auch bemängelt sie fehlende Strukturen für die Weiterentwicklung der Abteilung, um mehr Arbeitsplätze zu schaffen und zu begleiten (36). Die Sättigung in ihrer Tätigkeit begründe sich in der hohen Personalauslastung: “Wir sind irgendwie alle voll so was unsere liebe Betreuung, Begleitung angeht und […] wir haben gar nicht die Möglichkeit neue zu akquirieren” (S. 12, Z. 20ff.) (36). Eine Lösung wird mittelfristig in mehr Personal und kurzfristig in weiterer tätigkeitsspezifischer Spezialisierung gesehen (36). Ein positives Beispiel für eine Spezialisierung wird in der bereits erfolgten thematischen Spezialisierung zu Experten gesehen (36). Die Zusammenarbeit mit den Gruppenleitungen in Werkstatt beschreibt die interviewte Person kontrastierend. Auf der einen Seite sehe sie einen “total gute[n] Austausch“ (S. 4, Z. 24) mit dem Sozialdienst. Dieser beinhaltet gemeinsame Planungen und gegenseitiges Feedback zur Erweiterung der Perspektiven, die Kommunikation eigener Grenzen, gegenseitige Offenheit und Interesse (14). Auf der anderen Seite beschreibt sie die Blockierung durch GL aufgrund des Produktionsdruck und deshalb divergierender Ziele zurückgeführt (15). Bei den Kolleg:innen im Gruppendienst nimmt sie teils starre Denk- und Handlungsmuster, die sie auf eine frühere Ausbildung und die Strukturen der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen zurückführt (15). Auch merkt sie kritisch an, dass die Blockierung durch GL ein Missbrauch der Macht sei, da sie “sehr großen Einfluss auf die beschäftigten Mitarbeiter haben” (S. 4, Z. 41f.) (17). Fehlende Zusammenarbeit oder offene Blockierung durch GL wirke abschreckend auf Beschäftigte (17). Gleichwohl sieht die interviewte Person die geleistete Vorarbeit in Werkstatt, weshalb GL ein Türöffner für den gelingenden Übergang seien. Deshalb sollen GL wertgeschätzt werden und am Prozess partizipieren (22). Sie möchte die Erfahrungen der GL als Ressource nutzen und sich “einlassen” (S. 6, Z. 30) (22). Als personale Anforderungen an die Gruppenleitungen wird Kooperation als Wunsch genannt. Kooperation heiße gemeinsam Pläne entwickeln und die gegenseitigen Erfahrungen wertschätzen (18). Kooperation gelinge durch ein Miteinander, welches „offen und ehrlich” (S. 5, Z. 27) ist, was wiederum wichtig für den Austausch sei (18/19). Ein gemeinsam definiertes Ziel sei die Voraussetzung, an der sich Zusammenarbeit ausrichte, solle und auf das dann gemeinsam hingearbeitet werden könne (29). Auch fordert sie Raum und Zeit für gegenseitiges Interesse und kollegiale Beratungsgespräche sowie Rücksprachen, um den Informationsfluss aufrechtzuerhalten – verbal oder schriftlich – sowie die Möglichkeit zur Begleitung durch GL im Betrieb (30). Als strukturelle Anforderungen an die Werkstatt erwarte sie, dass das Rehabilitationsziele durch die Leitung kommuniziert würde, d.h. den Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt durch individuelle Unterstützung zu ermöglichen (20).

Bedeutsame Ergebnisse

Die befragte Person braucht „Mehr Zeit für qualitative Arbeit“, da sie eine große Überforderung im Arbeitsalltag wahrnimmt, was sich so auch im Konflikt zwischen der Begleitung im Betrieb und der Arbeit vor Ort in den Werkstattstandorten wiederspeigelt. Sie wünscht sich insbesondere mehr Zeit, um Praktika gelingend vorzubereiten und um mit den Gruppenleitungen und Beschäftigten in Kooperation zu treten.

5.2.6 Interview 06 – Integrationsbegleitung

Motto: „Teilhabe durch Bildung“

Vorstellung der befragten Person

Die interviewte Person ist seit einem Jahrzehnt in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen im Berufsbildungsbereich tätig und anschließend in die Arbeitsvermittlung gewechselt. Als Integrationsbegleitung ist sie für die Ausgestaltung des Überganges auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zuständig.

Zusammenfassung des Interviews

Die Zusammenarbeit mit dem BBB beschreibt die interviewte Person als gelungen. Hier nennt sie das junge Team, den guten Informationsaustausch sowie den Fokus auf die Rehabilitation als Gründe. Die Zusammenarbeit mit den GL im AB beschreibt sie als Hürde. Als Grund nennt sie die Angst der GL vor Verlust von Arbeitskräften. Sie konstatiert, dass die GL die bMA als Ressource in der Produktion betrachten und sich auf die Defizite der bMA, statt auf den Rehabilitationsauftrag fokussieren. Zudem habe die GL ihr zufolge keinerlei Kenntnis über die Arbeit der AV. Dabei sieht sie ihr personenorientiertes Arbeiten als Chance. Die Arbeit innerhalb des BBB wird als motivierend und unterstützend beschrieben. Hier stehe die Bildung im Vordergrund und neue Methoden sowie ein besserer Personalschlüssel begünstigen dies ihrer Meinung nach. Der AB sträube sich hingegen gegen Veränderungen und reagiere mit Ablehnung. Als Ziel beschreibt die interviewte Person die Teilhabe von bMA durch Bildung und damit einhergehende erforderliche Begleitung und Betreuung dieser durch individuelle Maßnahmen. Als Wünsche äußert sie mehr Partizipation der GL und weniger Anfeindungen durch den AB. Für gelingende Zusammenarbeit sieht sie lösungsorientiertes Arbeiten als essentiell an.

Paraphrasierung des Interviews

Die interviewte Person gehört dem Unternehmen seit 10 Jahren an (1) und konnte Erfahrungen im Werkstattbereich im Berufsbildungsbereich sammeln (2). Zu den eigenen Tätigkeiten zählt sie die ambulante Begleitung der Entwicklung von wenig selbstbewussten bMA im Gruppensetting hin zu integrierten Mitarbeitern im Betrieb durch eigene Arbeit (7). Hier könne sie die Entwicklungsschritten und Erfolgen direkt wahrnehmen (7). Ihrer Meinung nach steht die Betreuung im Betrieb der Präsenz und persönlichem Austausch vor Ort im Weg (24), dabei sei ihr Präsenz vor Ort wichtig, um Interessenten zu erkennen und Kontakt aufzubauen (24). Als personale Anforderungen an die eigene Tätigkeit beschreibt sie den Wunsch nach individuellem “personenzentrierte[m] Arbeiten” (S. 1, Z. 28), was im Gruppensetting nicht möglich war (3). Sie hebt die gute Beziehung zu Kollegen im BBB positiv hervor (18). Ihr sei es wichtig, vor Ort in die Gruppen zu gehen, sich mit den GL auszutauschen, die bMA vorzubereiten und Beziehung aufzubauen (18). Ihr zufolge müssen Integrationsbegleitungen flexibel, kommunikativ, offen und kreativ sein und lösungsorientiert arbeiten (32). Als strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung sieht sie “den Auftrag, Klienten inklusiv zu unterstützen” (S. 5, Z. 19f.), die Öffnung der Arbeitsgesellschaft, dass jeder bMA mit Arbeitswunsch dort eine Chance bekommt (14). Die Unterstützung der bMA erfolgt durch Begleitung und Betreuung mit individuellen Maßnahmen, um mehr ausgelagerte Arbeitsgruppen sowie gesellschaftliche Veränderungen zu ermöglichen (14). Einen ersten Aufbruch erlebe sie durch inklusive Kindergärten und Schulen (14). Das Bild von Menschen mit Beeinträchtigungen in der Gesellschaft sei defizitorientiert und behütend (15). Werkstätten würde jedoch eher die Gesellschaft vor Menschen mit Beeinträchtigungen schützen (16). Mangelnde Zeit ist ein entscheidender struktureller Faktor in ihrer eigenen Arbeit, der Aufklärung über die eigene Arbeit und Präsenz in den Gruppen sowie Netzwerkarbeit und den kollegialen Austausch vor Ort behindere (33). Hinsichtlich der Arbeit in einer Werkstatt äußert die interviewte Person, die flexible abwechslungsreiche Arbeit mit hoher Mobilitätsanforderung in der Arbeitsvermittlung im Kontrast zum Gruppendienst mit fester Arbeitszeit und guter Planbarkeit durch feste Gruppen am Standort stünde (5/6). Die GL hätten enge Beziehung zu bMA und würden mit deren Arbeitskraft in der Produktion planen. Zudem haben sie großen Einfluss auf bMA, weshalb ihre Meinung entscheidenden Einfluss auf die Bewältigung des Übergangs habe (28). Die Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen im Berufsbildungsbereich beschreibt sie als gut. Als Gründe hierfür nennt sie den “ richtig guten” (S. 2, Z. 32) kollegialen Austausch, die stärkenorientierte Perspektive (8) sowie das junge Team im BBB, welches ihren Fokus auf Bildung und Rehabilitation legt (8). Dabei wird die personelle Durchmischung (“das Personalkarussell” (S. 3, Z. 14 )) von Kolleginnen mit BBB-Erfahrung als perspektivischer Gewinn gesehen (8). Weiter gebe es dort keinen Produktionsdruck und Bildung und Qualifizierung stünden im Vordergrund, während im AB die Produktion im Vordergrund stünde (8). Ebenso unterscheiden sich Personalschlüssel und die Arbeitsweisen in beiden Bereichen (8). Sie würde diesbezüglich Erfahrungen im BBB mit jungen Kolleginnen machen, welche ihrer Aussage nach anders ausgebildet wurden (11). Im BBB werden ihrer Erfahrung nach, regelmäßig neue Methoden und Ansätze zusammen mit der Arbeitsvermittlung (“Planungstag” (S. 4, Z. 40)) erprobt (12). Die methodische Vielfalt bei den überwiegend jungen Kollegen sieht sie als positiv an (36). Im Rahmen der Initiierung eines Übergangs melden die Gruppenleitungen im BBB selbst Vermittlungswünsche bei der Arbeitsvermittlung an (22). Im BBB gelinge ihrer Aussage nach, der Austausch mit GL, ganz im Gegensatz zum AB. Die GL treten in Kontakt und in gegenseitigen Informationsaustausch mit der Arbeitsvermittlung (26/27). Sie äußert den Wunsch nach Kooperation im AB, welche ihrer Aussage nach in BB schon gelinge, d.h. gemeinsam die Ziele der bMA ermöglichen (30). Eine gelingende Kooperation im BBB zeigt sich auch in der Teilnahme an Teamsitzungen (30). Regelmäßiger gegenseitiger kollegialer Austausch in den jeweiligen Teams sei wichtig, um die eigene Arbeit wahrzunehmen und zu sehen. “Dafür Zeit und Raum zu haben” (S. 9, Z. 37), stellt einen Wunsch dar (30). In Bezug auf die Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen im Arbeitsbereich äußert sie, dass langjährige Kolleg:innen den Produktionsauftrag fokussieren und “Angst” (S. 2, Z. 37) hätten, die Arbeitskraft der bMA nicht verlieren zu wollen (9), während die IB den Rehabilitationsauftrag fokussieren (8). Die GL haben ihr zufolge jedoch eine begrenzte werkstattzentrierte Perspektive auf die bMA und kennen die Arbeit der Arbeitsvermittlung nicht. Sie begegnen dieser mit offener Ablehnung in Form einer defizitorientierten und überbehütenden Perspektive (9). Die Kolleg:innen im AB wehren daher die Arbeitsvermittlung ab (9). So würden Konflikte entstehen (9). Der AB ist ihrer Meinung nach veränderungsscheu und Aufklärung sowie Fortbildungen werden als notwendig erachtet (13). Sie beschreibt die Wahrnehmung von Skepsis gegenüber neuen Techniken aufgrund funktionierender Methoden und Misserfolgen beim Ausprobieren von neuen Techniken seitens des AB (13). Sie vermutet hier als Grund für die Ablehnung, die nicht erfolgte Anleitung (13). Zudem fehle ihr die Teilnahme an Teamsitzungen des AB, um das gegenseitige Verständnis voneinander zu verändern (31). Sie berichtet von despektierlichen Aussagen, welche sie “sehr ärgerlich” (S. 11, Z. 23) fand, von älteren Kolleg:innen über die Arbeit in der Arbeitsvermittlung, was sie auf langerjährige Arbeit im Gruppendienst und die überholten Ausbildungsstandards zurückführt (35). Bei Gruppenleitungen wird von ihr eine methodische Monotonie beschrieben, die auf mangelnde Fortbildungen im personenzentrierten individuellen Arbeiten zurückgeführt wird (35). Mit Blick auf die Zusammenarbeit mit dem Sozialdienst in Werkstatt erzählt sie davon, dass die bMA durch den Sozialdienst und sich selbst vorgestellt werden und nur selten durch die GL (20/21). Der Sozialdienst muss in Eingliederungsplanung zudem auf die Auslagerung aufmerksam machen (25). Es wird die Gefahr gesehen, dass der Übergang der beschäftigten Mitarbeitenden in der Werkstatt ungewollt stagnieren könnte (25). Als strukturelle Anforderungen an die Werkstatt sieht sie die Ausweitung der Informationsangebote für GL und bMA (23) sowie die Ausweitung von Bildungs- und Fortbildungsangeboten für GL und bMA für mehr Transparenz im Prozess (23). Es sei die strukturelle Aufgabe, GL mitzunehmen und zu begeistern für einen vielfältigen Methodeneinsatz (23). Dazu bedarf es eines gegenseitigen Informationsaustausches über Teamsitzungen, um die jeweilige Arbeit kennenzulernen (“das wissen ja ganz viele gar nicht” (S. 7, Z. 34f.) und dadurch die Akzeptanz erhöhen (34).

Bedeutsame Ergebnisse

„Teilhabe durch Bildung“ möchte die befragte Person für Menschen mit Behinderungen erreichen. Dafür sieht sie die Öffnung der Arbeitsgesellschaft als obersten Auftrag an, um bMA den Zugang zum Arbeitsmarkt über personenzentrierte Maßnahmen zu ermöglichen. Die Kooperation im BBB gelingt ihr nach vor allem, weil dort der Arbeitsfokus auf dem Rehabilitations- und Bildungsauftrag liegt und sie an wichtigen Schnittstellen, wie Teamsitzungen teilnimmt sowie ein regelmäßiger kollegialer Austausch und Informationsaustausch etabliert wurde.

5.3 Vergleich der Einzelinterviews

Im Folgenden werden die Kategorien aus den Einzelinterviews interviewübergreifend zu Konstrukten zusammengefasst und innerhalb dieser Konstrukte ein Vergleich über Unterschiede und Gemeinsamkeiten vorgenommen. Eingangs werden in Form einer Übersicht das Konstrukt und dazugehörige Kategorien mit der Nummerierung aus der Synopsis aufgelistet (siehe Tabelle 5–1).

Tabelle 5-1 Synopsis der geführten Interviews. — Tabelle 5–1 Synopsis der geführten Interviews.

5.3.1 Erwerbsbiografie

Erwerbsbiografie

Erwerbsbiografie (1)

Das Konstrukt der Erwerbsbiografie setzt sich aus der Kategorie der Erwerbsbiografie zusammen, die über alle Interviews hinweg in den Erzählungen thematisiert wurde. Interviewübergreifend haben die befragten Personen über ihre vorhandene oder auch nicht vorhandene Werkstatterfahrung und ihre Unternehmenszugehörigkeit berichtet. Keine vorherige Werkstatterfahrung hatten die beiden GL (Interview 4/8). Auch eine IB (Interview 5) hatte vorher keine Werkstatterfahrung. Als Besonderheit fällt die private Erfahrung mit Menschen mit Behinderungen der GL in Interview 4 auf. Eine Gemeinsamkeit der GL ist, dass sie beide vorher in einer nicht-pädagogischen beruflichen Fachrichtung gearbeitet haben: „Ich selber stamme aus dem kaufmännischen Sektor, bin also ein Quereinsteiger und hatte nach 28 Jahren Zugehörigkeit, das Vergnügen“ (Interview 7, S. 1, Z. 21).

5.3.2 Berufliche Tätigkeiten

Berufliche Tätigkeiten

Berufliche Tätigkeiten (2)

Das Konstrukt der beruflichen Tätigkeiten bildet sich aus einer Kategorie, die Interviewübergreifend thematisiert wurde. Die beruflichen Tätigkeiten haben Gemeinsamkeiten innerhalb der jeweiligen Berufsgruppen. SD haben administrative Kernaufgaben (Interview 1/7). Ein SD (Interview 1) hat eine Zusatzaufgabe am Einsatzort. GL die Produktion (Interview 4/8) im Fokus. Ein SD hat sowohl stationäre als auch ambulante Zuständigkeiten (Interview 7): „Also natürlich auch viele Behördenangelegenheiten für Dokumentationen, Berichte, klar, aber das empfinde ich auch im guten Gleichgewicht zu den praktischen Sachen, die ich so mache.” (Interview 7, S. 1, Z. 35f.). Die GL nennen klient:innenenbezogene Tätigkeiten der Motivation und des Schutzes (Interview 4) sowie die Begleitung, Betreuung und Mediation (Interview 8). Darüber hinaus nennt die GL in Interview 4 Bildung und Dokumentation als Aufgaben in ihrer Tätigkeit. Die IB haben die Betreuung und Begleitung im Betrieb (Interview 5/6) gemeinsam. Eine IB (Interview 5) benennt das Stellen- und Bewerbermanagement als zusätzliche Aufgabe.

5.3.3 Zusammenarbeit im eigenen Arbeitsbereich

Zusammenarbeit im eigenen Bereich

Zusammenarbeit innerhalb der Werkstatt (3)
Arbeit innerhalb der Arbeitsvermittlung (10)
Arbeit in einer Werkstatt (15)
Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungsbereich (19)

Das Konstrukt der Zusammenarbeit im eigenen Bereich setzt sich aus den Kategorien 3, 10, 15 und 19 zusammen. Die Kategorie 3 thematisiert die eigene Zusammenarbeit des Sozialdienstes mit den Akteuren am Werkstattstandort. Die Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungsbereich thematisiert ebenfalls die Zusammenarbeit eines SD mit dem BBB am Standort. Die beiden IB thematisieren innerhalb der Kategorie 10 die Arbeit innerhalb ihrer Abteilung der Arbeitsvermittlung. In Kategorie 15 berichtet eine IB von ihrer vorherigen Tätigkeit im Gruppendienst einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen. Allen Kategorien ist gemein, dass die befragten Personen über ihre Zusammenarbeit mit ihren Kolleg:innen im eigenen Arbeitsbereich berichten.

Die SD thematisieren informelle und formelle Settings des Informationsaustausches. So berichtet der SD in Interview 1 über kollegialen Austausch und Unterstützung sowie regelmäßigen formalen Austausch während der SD in Interview 7 den informellen Informationsfluss bei Wechsel aus dem BBB problematisiert und formalere Setting des Informationsaustausches wie in Eingliederungsplanungen schon vor dem Übergang aus dem BBB in den AB wünscht. Sie schätzt zwar die personenzentrierte Arbeit, kritisiert aber gleichzeitig den schlechten Informationsfluss im Übergang. Mit den Sozialdiensten gemein hat die IB in Interview 8 ihre Erfahrungen mit den Gruppenleitungen, deren Wissen und Beziehung entscheidend für die Zusammenarbeit seien, wie sie aus ihrer eigenen Biografie wisse. Beide Integrationsbegleitungen problematisieren den Konflikt zwischen betrieblicher Betreuung und Präsenz vor Ort in den Werkstatten, was ihre Arbeitsqualität beeinflusse und sich in der hohen Personalen Auslastung begründe. Die IB in Interview 5 spricht immer noch von räumlich-zeitlicher Überforderung, obwohl bereits eine transparente örtliche Zuständigkeit etabliert wurde. Die IB in Interview 6 problematisiert die dies weiter, indem sie die Arbeitsbedingungen zwischen der Arbeitsvermittlung und dem Gruppendienst in Werkstatt gegenüberstellt. „Mein jetziger Arbeitsalltag äh flexibel, ähm nicht planbar, […, Anm. PK] man kann nix planen. Also im Gruppenalltag ist es halt wirklich dies von halb acht bis um vier. Man hat seine festen Gruppe. Man ist schon sehr flexibel. Wenn man plant etwas seinen Tag und dann geht das Telefon und muss doch irgendwo anders agieren und flitzt von einem Betrieb zum Anderen“ (Interview 6, S. 2, Z. 5).

5.3.4 Personalen Anforderungen an eigene Tätigkeiten

Personalen Anforderungen an eigene Tätigkeiten

Personale Anforderungen an eigene Tätigkeiten (4)

Zum Konstrukt der personalen Anforderungen an die eigene Tätigkeit gehört die gleichnamige Kategorie, die interviewübergreifend von jeder befragten Person thematisiert wurde. Dennoch wurde diese Kategorie divers benannt, d.h. die unterschiedlichen Akteursgruppen setzten ganz unterschiedliche Schwerpunkte. So benennen die Gruppenleitungen (Interviews 4/5) beide Engagement für die bMA sowie Multiperspektivität, d.h. unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen, sei ihnen wichtig. Auch die Integrationsbegleitung in Interview 5 nennt diese beiden Themen als wichtige Aspekte für ihre Arbeit. Die IB (Interview 5/6) nennen beide Personenzentrierung, Netzwerkarbeit und den Fokus auf die Rehabilitation als bedeutende Anforderungen. Interne Öffentlichkeitsarbeit sowie der Fokus auf die Rehabilitation ist auch ein wichtiges Thema für den Sozialdienst in Interview 7. Besonders heraus sticht der SD in Interview 01, der den Fokus auf die persönliche Ebene legt und Arbeitstugenden wie Kollegialität, Fairness und Vertrauen als wichtig erachtet: „Kollegialität, Fairness, Vertrauen. in welche Reihenfolge auch immer ja” (Interview 1, S. 2, Z. 29f.). Der SD in Interview 7 legt wiederum großen Wert auf Fachlichkeit und Teamarbeit, was in einen Zusammenhang zur Kollegialität des anderen SD vermuten lässt. Der gelingende Austausch mit Kollegen scheint in diesem Konstrukt von übergeordneter Bedeutung zu sein, denn kollegialer Austausch ist auch der GL in Interview 4 wichtig. Der gelingende Austausch von Sichtweisen wird dabei auch durch die Multiperspektivität, die erst durch einen gelingenden Informationsaustausch geschaffen werden kann. Weshalb damit auch die in Interview 5 benannte Kommunikationsfähigkeit damit einhergeht. In diesem Prozess des Austausches der unterschiedlichen Perspektiven sowie dem Wunsch nach enger Zusammenarbeit durch Kollegialität in Austausch oder durch Teamarbeit wird das Motiv des gegenseitigen sich Einbeziehens deutlich. Daneben zeichnet sich ein anderes Motiv ab und zwar das Engagement für bMA, welches mit der Motivation in Interview 7 und der Kreativität in Interview 5 einhergeht, um Lösungen für die bMA zu finden. Diese Lösungsorientierung wird bereits in Interview 8 durch die IB benannt. Darüber hinaus ist für Gruppenleitungen und Integrationsbegleitungen die Beziehungsarbeit von Bedeutung. So nennt die IB in Interview 6 die Bedeutung der Beziehungsarbeit und die GL in Interview 8 sich aufgrund ihrer eigenen Biografie als Vorbildfunktion. Darüber hinaus beschreibt diese GL auch den Zusammenhang zwischen Produktion und Bildung in ihrer Arbeit, dass sie zwar die Produktion fokussiere, aber ohne Bildung auch keine Produktion möglich sei, weshalb gleichsam berufliches Wissen sowie pädagogisches Wissen für die eigene Arbeit von Bedeutung sei.

5.3.5 Zusammenarbeit mit Integrationsbegleitungen der Arbeitsvermittlung

Zusammenarbeit mit Integrationsbegleitungen der Arbeitsvermittlung

Zusammenarbeit mit Integrationsbegleitungen der Arbeitsvermittlung (5)

Das Konstrukt der Zusammenarbeit mit Integrationsbegleitungen setzt sich aus der gleichnamigen Kategorie zusammen, die in den Interviews der Sozialdienste und Gruppenleitungen thematisiert wurden. Einzig die Gruppenleitung in Interview 8 beschreibt keine Zusammenarbeit mit den IB. Globales Thema der vier Befragten ist der erlebte Informationsfluss in der Zusammenarbeit. Während die Sozialdienst eher positive Erfahrungen mit den Integrationsbegleitungen gemacht haben, sind die Gruppenleitungen verhalten bis kritisch eingestellt. Den SD nach melden sie in der Regel einen Vermittlungswunsch und stünden während der Betreuung von bMA im regelmäßigen Austausch mit den IB. „Es waren noch nicht so ganz schrecklich viele Kontakte, aber eigentlich immer vernünftig behandelt worden. Vernünftig auf dem Laufenden gehalten worden” (Interview 1, S. 4, Z. 2f.). Insbesondere durch die neue örtliche Zuständigkeit habe sich die Zusammenarbeit verbessert, was sich an der höheren Vermittlungsquote und der Beziehungsarbeit der IB mit den bMA zeige (Interview 7). Darüber hinaus registriere der SD in Interview 7 ein hohes Engagement bei den IB, was aber auch neue Bedarfe bei den bMA nach Vermittlung wecke. Der SD aus Interview 8 berichtet über zuverlässige Absprachen, was für einen guten Informationsaustausch steht sowie den Einbezug der GL durch den Einsatz dessen Wirtschaftskontakten, die ein Gewinn für den Übergang wären. Die GL in Interview 4 meldet eine gute Betreuung der bMA während der betrieblichen Erprobung aufgrund des erfolgten Informationsflusses zurück. Dennoch steht sie aufgrund belastender Erstgespräche für bMA in der Vorbereitung eines Praktikums kritisch gegenüber den IB. Ihr fehlen Informationen über die die Arbeit der IB, Öffentlichkeitsarbeit wäre ihrer Ansicht nach besonders wichtig, auch weil bereits bMA zu anderen Trägern gewechselt seien, weil sich niemand um sie gekümmert habe. Vermittlungswünsche von bMA melde sie selbst eher dem SD oder an die Arbeitsvermittlung, anstelle, dass bMA sich selbst melden würden. Ebenso meldet die Gruppenleitung in Interview 8 keine Vermittlungswünsche, sondern fordert die bMA auf dies selbst zu tun. Sie meldete auch zurück, dass sie keine wirkliche Zusammenarbeit mit den IB habe, sondern vieles über die SD laufe. Sie bemängelt die Transparenz bei IB auch was Exklusionsereignisse von bMA bei der Erprobung angehe und wünsche sich diesbezüglich mehr Partizipation.

5.3.6 Personale Anforderungen an Integrationsbegleitungen

Personale Anforderungen an Integrationsbegleitungen

Personale Anforderungen an Integrationsbegleitungen (6)

Als personale Anforderungen an die Integrationsbegleitungen kumulieren sich hierunter die Forderungen der GL und der SD aus gleichnamiger Kategorie in ihren Interviews. So wünschen sich die Sozialdienste und die Gruppenleitung aus Interview 4 eine dauernde Arbeitsbeziehung zu den IB, die auf Vertrauen, Kollegialität und Kontinuität beruht (Interview 1/7). Der Sozialdienst im Interview 1 baut dabei auf Zielgleichheit für eine gelingende Wirkung und ist auch bereit sich in der Sache mit den IB zu streiten, damit das Beste für die bMA dabei rauskommt. „Das ist ja witzig, da kann, da kann ich ja was lernen oder so also“ (Interview 01, S. 5, Z. 15). Die Gruppenleitungen wünschen sich eher ein größeres Engagement der IB, insbesondere, was die interne und externe Öffentlichkeitsarbeit angeht, aber auch der Zugriffe auf die digitale Akte seien wichtige Voraussetzungen (Interview 4). Auch wird Netzwerkarbeit gefordert, was die Akquise von Betrieben und neuen Stellen angeht (Interview 8).

5.3.7 Strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung

Strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung

Strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung (7)
Vorbereitung eines Praktikums (11)
Rückkehr aus einem Praktikum (12)

Das Konstrukt der strukturellen Anforderungen an die IB setzt sich aus der gleichnamigen Kategorie sowie den Kategorien der Vorbereitung auf ein Praktikum und der Rückkehr aus einem Praktikum zusammen. In allen Kategorien werden strukturelle Problemlagen thematisiert und daraufhin Anforderungen für das zukünftige Gelingen gestellt. So wird auch im SD (Interview 1) ein Personalmangel in der Arbeitsvermittlung festgestellt, da die IB hier Zeitmangel für zeitnahe Vorbereitungen von Praktika und Erstgespräche kommunizieren. Zeit wird dabei insbesondere auch von den IB selbst als bedeutendes Thema in ihrer Arbeit wahrgenommen. Insbesondere für die Vorbereitung von Praktika fehle ihnen die Zeit, da ihre Arbeit bis zum ersten Praktikumstag unsichtbar sei, denn ein Kostenstellenwechsel erfolge erst mit dem ersten Praktikumstag. Partizipation, ressourcenorientierte Arbeit und die Akquise von Betrieben seien unter den aktuellen Strukturen sehr zeitintensive Abläufe und wären behindert, obwohl gerade die Vorbereitung ein wichtiger Gelingensfaktor für ein Praktikum sei. Hierfür werden mehr Personal und eine tätigkeitsorientierte Aufteilung in der Arbeitsvermittlung vorgeschlagen (Interview 5). Dieser Zeitproblematik gegenüber stehen die Anforderungen aus der eigene Abteilung (Interview 6) danach die Arbeitsgesellschaft zu verändern, und das Bild von bMA und der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen zu verändern oder die Rückkehr aus Praktika durch eine Übergangsgruppe zu begleiten gegenüber. Aber auch die Forderungen der Gruppenleitungen und Sozialdienste scheinen davor schwer erfüllbar. So wünscht sich der Sozialdienst in Interview 1 beständige Strukturen und niederschwellige Angebote, was mit dem Wunsch der Gruppenleitung in Interview 8 einhergeht. Diese wünscht sich mehr Partizipation und Öffentlichkeitsarbeit, um bMA gezielt zu qualifizieren. „Gründe sind eigentlich im Prinzip, man weiß eigentlich zu wenig über die Arbeit der Kollegen in der [Arbeitsvermittlung] was ist da gerade gefragt” (Interview 8, S. 5, Z. 5f.). Die andere Gruppenleitung wünscht sich ebenfalls Öffentlichkeitsarbeit, aber in Form von mehr Werbung und Informationsnageboten.

5.3.8 Strukturelle Anforderungen an Werkstatt

Strukturelle Anforderungen an Werkstatt

Strukturelle Anforderungen an Werkstatt (8)
Strukturelle Anforderungen an den Berufsbildungsbereich (20)
Praktika als Problemlösung (22)

Das Konstrukt der strukturellen Anforderungen an Werkstatt setzt sich aus der gleichnamigen Kategorie sowie den strukturellen Anforderungen an den Berufsbildungsbereich und den Praktika als Problemlösung zusammen. Allen ist gemein, dass sie Strukturen in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen verändern wollen. Die Integrationsbegleitungen wünschen sich von der Seite der Werkstatt her, dass das Rehabilitationsziel mehr kommuniziert wird (Interview 6). Auch wollen sie mehr Informationsangebote über Möglichkeiten des Überganges für bMA und GL sowie in Schnittstellen des Arbeitsbereiches, wie Teamsitzungen teilnehmen, um Beziehungen und Vertrauen aufzubauen (Interview 6). Strukturelle Anforderungen an die Werkstatt werden aber auch die MA in Werkstatt formuliert. So wünscht sich der SD in Interview 7 mehr Partizipation, auch bevor es zu einem Übergang im BBB kommt, um angemessen auf Ziele zu agieren. „Also manchmal ist das sogar so, dann kommen Menschen mit Zielen aus dem Berufsbildungsbereich und wir kennen die gar nicht, so, weißt du?” (Interview 7, S.4, Z. 18f.). Auch wünscht sie mehr Fachlichkeit vor Ort, um eine Lösungsorientierung in der Arbeit mit bMA zu erreichen, damit diese nicht über ein Praktikum abgeschoben werden müssten. Auf der sozialen Ebene sieht die Gruppenleitung aus Interview 4 neben guter Teamarbeit und einer positiven Feedbackkultur ausreichend Zeit als strukturelle Forderung an die Werkstatt.

5.3.9 Beschäftigte in Werkstätten

Beschäftigte in Werkstätten

Beschäftigte in Werkstätten (9)

Das Konstrukt der Beschäftigten in einer Werkstatt setzt sich aus einer Kategorie in Interview 8 zusammen. In dieser Kategorie beschreibt die Gruppenleitung den Habitus der beschäftigten Mitarbeitenden im Kontext des Überganges, dass sie wenig motiviert dazu seien und die soziale Sicherheit sowie soziale Möglichkeiten in der Werkstatt für Menschen mit Behinderungen schätzen würden. Diese geringe Bereitschaft zur Veränderung spiegle sich auch in den Eingliederungsplanungen wider: „Nee, ich will hier bleiben, bloß nix verändern“ (Interview 8, S. 2, Z. 24).

5.3.10 Zusammenarbeit mit Werkstatt

Zusammenarbeit mit Werkstatt

Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen in Werkstatt (13)
Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen im Arbeitsbereich (16)
Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen im Berufsbildungsbereich (17)
Zusammenarbeit mit dem Sozialdienst in Werkstatt (18)

Das Konstrukt der Zusammenarbeit in Werkstatt setzt sich aus den Kategorien 13, 16, 17 und 18 zusammen, die von den Integrationsbegleitungen thematisiert wurden. Die IB in Interview 6 kontrastiert dabei die Zusammenarbeit im BBB mit der Zusammenarbeit im AB sowie der Zusammenarbeit im SD. Die IB in Interview 5 benennt eine Kooperation mit dem SD, die auch in Interview 6 bestätigt wird. In der Zusammenarbeit mit Gruppenleitungen sehe sie Zielkonflikte, die durch die enge Beziehung und durch vorhandenes Erfahrungswissen über die bMA noch verstärkt würden. Die Kolleg:in aus der Arbeitsvermittlung bestätigt diese Sicht auf die Zusammenarbeit im Arbeitsbereich, wo sie Ablehnung, einen Fokus auf die Produktion, Angst vor Veränderungen und Konflikte gerade bei älteren GL erfahre. „Ablehnung durch ähm die kennen es nicht. Angst vor Veränderung. Es lief ja jetzt 10 Jahre so gut, warum soll ich was verändern. Ich glaube man müsste den ich nicht dem viel mehr mit Aufklärung, Fortbildungen begegnen” (Interview 6, S. 5, Z. 9ff.). Dem Gegenüber stehe die Zusammenarbeit mit dem BBB, wo gerade junge Kolleg:innen offen für neue Methoden und Kooperation mit den IB seien und mit ihr zusammen an der Erfüllung des Rehabilitationsauftrages arbeiten würden.

5.3.11 Personale Anforderungen an Gruppenleitungen

Personale Anforderungen an Gruppenleitungen

Personale Anforderungen an Gruppenleitungen (6)

Das Konstrukt der personalen Anforderungen an Gruppenleitungen setzt sich aus der gleichnamigen Kategorie in Interview 5 zusammen. In dieser Kategorie geht es um Anforderungen an die Gruppenleitungen als konkrete Akteure. Die befragte IB fordert dabei Kooperation bei den GL ein, was sie in Verbindung mit Zieltransparenz und dadurch möglicher Wirkung setzt, wenn beide Parteien an einem Ziel zusammenarbeiten. Insbesondere der Informationsaustausch sei hierbei ein wichtiger interpersoneller Aspekt: „So da würde ich mir an der einen oder anderen Stelle einfach mehr Kooperation wünschen, dass man sich zusammen hinsetzen und zusammen einen Plan macht und der Gruppenleiter auch für sich gucken kann, wo kann er unterstützen und so […, Anm. PK]” (Interview 5, S. 5, Z. 14).

5.3.12 Zusammenarbeit mit Leistungsträger

Zusammenarbeit mit Leistungsträger

Zusammenarbeit mit Leistungsträger (21)

Die Zusammenarbeit mit dem Leistungsträger wurde ausschließlich in Interview 7 thematisiert. Der befragte Sozialdienst benennt Gespräche im Rahmen des B.E.Ni-Verfahrens, zu denen alle Beteiligten eingeladen würde, was den positiven Effekt habe, dass so Netzwerke gebildet werden könnten. „Der Kostenträger weiß, wenn er sich melden muss, man hat sich auch schon mal gesehen, man hat zusammen gesprochen. Also ich mein dieses Netzwerkes ist einfach hergestellt auch“ (Interview 7, S. 4, Z. 39).

6. Diskussion, Interpretation der Ergebnisse und Fazit

Die Integrationsbegleitungen berichten aus ihrer Arbeit, dass sie eine große Überforderung wahrnehmen. Diese spiegle sich in alltäglichen Entscheidungen wider, ob nun eher eine Betreuung im Betrieb von bereits etablierten Praktika oder ausgelagerten Arbeitsplätzen erfolgen soll oder die Zeit in den Werkstattstandorten für die Akquise oder Vorbereitung von Praktika genutzt werden solle. Insbesondere die Vorbereitung wird als wichtiger Aspekt für das Gelingen eines Überganges angeführt. Im Alltag kommt dennoch die Zeit im Standort zu kurz. Die Integrationsbegleitungen sind unzufrieden mit dieser strukturellen Schieflage, die auch schon im Werkstattstandort im Sozialdienst und bei den Gruppenleitungen wahrgenommen wird.

Abbildung 6-1 Vergleich der Akteursgruppen in ihren Wahrnehmungen über die eigene Tätigkeit, Anforderungen an die eigene Tätigkeit, Zusammenarbeit mit den jeweils anderen Akteuren sowie ihren Anforderungen an eine zukünftige Zusammenarbeit. — Abbildung 6–1 Vergleich der Akteursgruppen in ihren Wahrnehmungen über die eigene Tätigkeit, Anforderungen an die eigene Tätigkeit, Zusammenarbeit mit den jeweils anderen Akteuren sowie ihren Anforderungen an eine zukünftige Zusammenarbeit.

Legt man die persönlichen Anforderungen an die eigene Tätigkeit zugrunde, so wünschen sich die Mitarbeitenden eine Zusammenarbeit, die sich über drei strukturelle Anforderungen aus Werkstatt an die Arbeitsvermittlung beschreiben lässt. Zum einen wünschen sie sich eine niederschwellige persönliche Betreuung, die Partizipation der Gruppenleitungen sowie interne und externe Öffentlichkeitsarbeit. Diese Anforderungen stehen im Zusammenhang zum eigenen Kooperationsverständnis, dass sich durch die personalen Anforderungen an die eigene Tätigkeit charakterisieren lässt. So erwarten die Mitarbeitenden von sich selbst, dass sie in die Beziehungsarbeit gehen, d.h. Beziehungen zu Kolleg:innen sowie zu den bMA aufbauen. Vor allem der Fokus auf den Wünschen der Beschäftigten ist eine gemeinsame Perspektive, die sich die Mitarbeitenden teilen. Sie wünschen sich deshalb Partizipation. Sie wollen sich gegenseitig einbeziehen und einbezogen werden, um ein gegenseitiges Verständnis der jeweiligen Perspektiven zu erreichen. Diese Partizipation mit den Akteuren vor Ort braucht Zeit, die aktuell nicht in der Arbeitsvermittlung gegeben ist, wodurch die Sichtweise der Werkstatt weiter fordernd bleibt.

Abbildung 6-2 Das Kooperationsverständnis der Akteure abgeleitet aus den Voraussetzungen für eine gelingende Kooperation nach Seckinger (2008, S. 9ff. in Merten et al., 2019, S. 29f.) — Abbildung 6–2 Das Kooperationsverständnis der Akteure abgeleitet aus den Voraussetzungen für eine gelingende Kooperation nach Seckinger (2008, S. 9ff. in Merten et al., 2019, S. 29f.)

Die strukturellen Forderungen gehen einher mit den Erfolgsfaktoren für gelingende Kooperation, d.h. sie wollen Zweck und Inhalt der Kooperation klären, die Zuständigkeiten festlegen, Verantwortungsbereiche beschreiben, die beteiligten Akteure teilhaben lassen, sich gegenseitiges Kennen und Vertrauen, feste Strukturen und Kontinuität schaffen und Nutzen aus der Kooperation für die Beschäftigten ziehen. Die zeitliche Ressource gilt dabei als zentraler Erfolgsfaktor ebenso wie Kontinuität bei den beteiligten Parteien, d.h. feste Ansprechpartner vor Ort zu schaffen, scheint in der Retrospektive eine richtige Entscheidung vor dem Hintergrund gelingender Kooperation und den Anforderungen der Mitarbeitenden gewesen zu sein, jedoch muss diese neue Zuständigkeit auch zeitlich durch die Integrationsbegleitungen ausgefüllt werden können.

Abbildung 6-3 Gegenüberstellung der Anforderungen von Sozialdienste und Gruppenleitungen zu den Effekten einer regionalen Zuordnung zu Werkstattstandorten in der Arbeitsvermittlung im Kontext des dortigen Konfliktes zwischen Werkstatt und Betrieben in Verbindung mit den gegenseitigen Wahrnehmungen von Gruppenleitungen und Integrationsbegleitungen. — Abbildung 6–3 Gegenüberstellung der Anforderungen von Sozialdienste und Gruppenleitungen zu den Effekten einer regionalen Zuordnung zu Werkstattstandorten in der Arbeitsvermittlung im Kontext des dortigen Konfliktes zwischen Werkstatt und Betrieben in Verbindung mit den gegenseitigen Wahrnehmungen von Gruppenleitungen und Integrationsbegleitungen.

7. Literaturverzeichnis

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Beruf­li­chen Erfolg trotz Behin­de­rung ermöglichen!?

Ein­rich­tungs­in­ter­ne Koope­ra­ti­on als Gelin­gens­fak­tor für die Arbeits­markt­in­te­gra­ti­on von Men­schen mit Behinderungen

1. Ein­füh­rung

2. Beschäf­tig­te Mitarbeiter:innen und ihr Über­gang auf den all­ge­mei­nen Arbeitsmarkt

2.1 Per­so­nen­kreis und Auf­trä­ge einer Werk­statt für Men­schen mit Behinderungen

2.2 Die Aus­ge­stal­tung des Über­gangs auf den all­ge­mei­nen Arbeitsmarkt

3. Vom Kon­flikt zur Koope­ra­ti­on – Koope­ra­ti­on als Ant­wort auf Kon­flik­te und ihre Bewältigung

3.1 Sozia­le Kon­flik­te und ihre Bewältigung

3.2 Koope­ra­ti­on als inten­dier­te Zusam­men­ar­beit – eine Rekonstruktion

4. Selbst­re­fle­xi­on von Koope­ra­ti­ons­pro­zes­sen – eine epi­so­dische Interviewstudie

4.1 Das epi­so­dische Inter­view zur Erfas­sung von Erfahrungswissen

4.2 Vor­stel­lung des Untersuchungsinstrumentes

4.3 Doku­men­ta­ti­on der Datensammlung

5. Aus­wer­tung der geführ­ten epi­so­dischen Inter­views anhand des zir­ku­lä­ren Dekonstruierens

5.1 Theo­rie des zir­ku­lä­ren Dekonstruierens

5. 2 Vor­stel­lung der Einzelinterviews

5.2.1 Inter­view 01 – Sozialdienst

5.2.2 Inter­view 07 – Sozialdienst

5.2.3 Inter­view 04 – Gruppenleitung

5.2.4 Inter­view 08 – Gruppenleitung

5.2.5 Inter­view 05 – Integrationsbegleitung

5.2.6 Inter­view 06 – Integrationsbegleitung

5.3 Ver­gleich der Einzelinterviews

5.3.1 Erwerbs­bio­gra­fie

5.3.2 Beruf­li­che Tätigkeiten

5.3.3 Zusam­men­ar­beit im eige­nen Arbeitsbereich

5.3.4 Per­so­na­len Anfor­de­run­gen an eige­ne Tätigkeiten

5.3.5 Zusam­men­ar­beit mit Inte­gra­ti­ons­be­glei­tun­gen der Arbeitsvermittlung

5.3.6 Per­so­na­le Anfor­de­run­gen an Integrationsbegleitungen

5.3.7 Struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen an die Arbeitsvermittlung

5.3.8 Struk­tu­rel­le Anfor­de­run­gen an Werkstatt

5.3.9 Beschäf­tig­te in Werkstätten

5.3.10 Zusam­men­ar­beit mit Werkstatt

5.3.11 Per­so­na­le Anfor­de­run­gen an Gruppenleitungen

5.3.12 Zusam­men­ar­beit mit Leistungsträger

6. Dis­kus­si­on, Inter­pre­ta­ti­on der Ergeb­nis­se und Fazit

7. Lite­ra­tur­ver­zeich­nis

Beruflichen Erfolg trotz Behinderung ermöglichen!?

Einrichtungsinterne Kooperation als Gelingensfaktor für die Arbeitsmarktintegration von Menschen mit Behinderungen

1. Einführung

2. Beschäftigte Mitarbeiter:innen und ihr Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt

2.1 Personenkreis und Aufträge einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen

2.2 Die Ausgestaltung des Übergangs auf den allgemeinen Arbeitsmarkt

3. Vom Konflikt zur Kooperation – Kooperation als Antwort auf Konflikte und ihre Bewältigung

3.1 Soziale Konflikte und ihre Bewältigung

3.2 Kooperation als intendierte Zusammenarbeit – eine Rekonstruktion

4. Selbstreflexion von Kooperationsprozessen – eine episodische Interviewstudie

4.1 Das episodische Interview zur Erfassung von Erfahrungswissen

4.2 Vorstellung des Untersuchungsinstrumentes

4.3 Dokumentation der Datensammlung

5. Auswertung der geführten episodischen Interviews anhand des zirkulären Dekonstruierens

5.1 Theorie des zirkulären Dekonstruierens

5. 2 Vorstellung der Einzelinterviews

5.2.1 Interview 01 – Sozialdienst

5.2.2 Interview 07 – Sozialdienst

5.2.3 Interview 04 – Gruppenleitung

5.2.4 Interview 08 – Gruppenleitung

5.2.5 Interview 05 – Integrationsbegleitung

5.2.6 Interview 06 – Integrationsbegleitung

5.3 Vergleich der Einzelinterviews

5.3.1 Erwerbsbiografie

5.3.2 Berufliche Tätigkeiten

5.3.3 Zusammenarbeit im eigenen Arbeitsbereich

5.3.4 Personalen Anforderungen an eigene Tätigkeiten

5.3.5 Zusammenarbeit mit Integrationsbegleitungen der Arbeitsvermittlung

5.3.6 Personale Anforderungen an Integrationsbegleitungen

5.3.7 Strukturelle Anforderungen an die Arbeitsvermittlung

5.3.8 Strukturelle Anforderungen an Werkstatt

5.3.9 Beschäftigte in Werkstätten

5.3.10 Zusammenarbeit mit Werkstatt

5.3.11 Personale Anforderungen an Gruppenleitungen

5.3.12 Zusammenarbeit mit Leistungsträger

6. Diskussion, Interpretation der Ergebnisse und Fazit

7. Literaturverzeichnis